PROTEOR

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Il s’appuie sur les orientations stratégiques de PROTEOR, sur les diagnostics menés dans les différents métiers de l’entreprise et sur les dispositifs internes existants ou à développer.\n\nArticle 1. Objet et champ d’application\nLe présent accord définit les principes, outils et engagements permettant de structurer la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) pour l’ensemble des salariés de PROTEOR. \n\nArticle 2. Les acteurs de la GEPP\nLa GEPP constitue une démarche collective impliquant l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Sa réussite repose sur la participation active, coordonnée et complémentaire de plusieurs parties prenantes, chacune contribuant à l’anticipation des évolutions, au développement des compétences, à la sécurisation des parcours et à la performance durable de PROTEOR.\nL’implication de tous les acteurs garantit non seulement la qualité du diagnostic, mais aussi l’efficacité des actions et la pertinence des choix en matière d’emploi et de formation.\nLa Direction Générale assure l’impulsion stratégique de la GEPP. Elle définit les orientations stratégiques et de transformation technologique puis en découle des orientations en matière d’emploi, d’évolution des métiers et de développement des compétences.\nPar son engagement, la Direction assure la légitimité et la pérennité de la démarche.\nLes managers jouent un rôle clé dans la réussite de la GEPP. Par leur proximité avec les équipes, ils disposent d’une connaissance précise des activités, des compétences mobilisées et des besoins futurs.\nLes salariés sont des acteurs essentiels de leur propre parcours professionnel. Leur implication active contribue à la pertinence des actions mises en place et à l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et leurs aspirations individuelles.\nLes représentants du personnel contribuent à la qualité du dialogue social dans la mise en œuvre de la GEPP. \nLa Direction des Ressources Humaines est le pilote opérationnel de la démarche GEPP. Elle coordonne l’ensemble des analyses, processus et dispositifs permettant d’anticiper les évolutions et d’accompagner les salariés. Elle garantit la cohérence globale des actions et leur articulation avec les orientations de l’entreprise.\n\nArticle 3. Objectifs stratégiques de la GEPP\nLa GEPP vise à concilier anticipation stratégique, performance durable et sécurisation des parcours professionnels. Les objectifs principaux sont :\n· Anticiper les transformations des métiers dans un horizon à 4 ans, en intégrant les nouveaux outils, les réglementations applicables, les technologies émergentes et les modèles organisationnels futurs.\n· Sécuriser les parcours professionnels en développant l’employabilité, en valorisant les compétences et en facilitant la mobilité interne.\n· Assurer la montée en compétence continue des salariés\n· Identifier et accompagner les métiers en tension \n· Structurer des parcours professionnels lisibles en intégrant les souhaits exprimés lors des entretiens professionnels, qu’ils soient transverses, fonctionnels ou géographiques.\n· Renforcer la qualité du dialogue social autour des transformations de l’entreprise.\n\nArticle 4. Méthode GEPP \nLa démarche GEPP fondée sur les orientations stratégiques définies par la Direction Générale conduira la direction des ressources humaines à réaliser chaque année, en lien étroit avec les managers, une analyse des évolutions de l’environnement et de l’entreprise pour en déduire des diagnostics d’évolution des métiers et des compétences. Ces diagnostics permettent d’identifier les métiers sensibles, les compétences clés ou critiques et les trajectoires professionnelles à structurer en lien avec la cartographie des métiers.\nIls seront complétés par les travaux de l’Observatoire de la Métallurgie dont les missions sont les suivantes:\n· Anticiper les évolutions de l’emploi, des métiers et des qualifications,\n· Identifier les facteurs d’évolutions technologiques, industrielles, démographiques et organisationnelles,\n· Développer les qualifications nécessaires pour répondre aux besoins en compétences des entreprises.\n\nObservatoire de la métallurgie : https://www.observatoire-metallurgie.fr/\nLes résultats sont restitués aux managers et servent à définir les priorités de formation. La campagne des entretiens professionnels vient compléter ces éléments. \n\nArticle 5. Diagnostic partagé des emplois, des métiers et des compétences\nLes axes identifiés de transformation de l’entreprise sont les suivants : \n· La croissance notamment via l’intégration de nouvelles entités \n· La transition écologique et Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE)\n· L’internationalisation de l’entreprise\n· L’adoption de nouvelles technologies et le déploiement d’outils transverses\n· Le renforcement des rôles managériaux \nLe diagnostic GEPP consolidé réalisé en collaboration avec les managers corrobore ces tendances structurantes. \nLa croissance, notamment via l’intégration de nouvelles entités, constitue un levier de transformation. L’arrivée de nouveaux sites dotés de pratiques et de modèles organisationnels différents, nécessite un travail d’identification des meilleures pratiques, d’harmonisation des processus, de partage des cultures professionnelles et de mise en cohérence des modes de fonctionnement. Cette dynamique implique également de renforcer la coopération entre entités, d’assurer une montée en compétences sur les référentiels communs et d’accompagner les équipes dans l’appropriation progressive des standards du groupe.\nLa transition écologique constitue un enjeu majeur pour l’entreprise et influence progressivement nos métiers, nos pratiques et nos modes d’organisation. La réduction de l’impact environnemental, l’évolution des réglementations, la maîtrise des consommations énergétiques, l’optimisation de la gestion des déchets, l’éco-conception de nos produits ou encore la sobriété dans les déplacements professionnels créent de nouvelles exigences opérationnelles. Cette transition constitue une aspiration forte des salariés et un facteur d’attractivité pour l’entreprise.\nL’internationalisation de l’entreprise constitue également un facteur important de transformation. L’ouverture croissante vers de nouveaux marchés, l’interaction renforcée avec des équipes et partenaires étrangers et l’alignement sur des pratiques internationales créent de nouvelles exigences pour les métiers.\nL’internationalisation de l’entreprise induit une nécessaire adaptation progressive aux environnements internationaux : montée en compétences linguistiques, compréhension des pratiques professionnelles internationales, adaptation et évolution des modes de communication et de coordination. Elle demande également une plus grande aisance dans la collaboration interculturelle, la capacité à travailler avec des interlocuteurs aux attentes variées, ainsi qu’une ouverture plus marquée à des environnements multiculturels.\nLes évolutions technologiques constituent un facteur majeur de transformation : renforcement de l’impression 3D, digitalisation des données patients, utilisation de l’IA pour les activités de saisie, pour des actions d’analyse et d’aide à la décision, développement des outils de BI pour le pilotage, modernisation des logiciels internes, automatisation accrue de certains processus. Ces évolutions sont amenées à transformer les métiers.\nLe renforcement des rôles managériaux constitue également un enjeu essentiel dans un contexte de transformation rapide. Les managers sont de plus en plus sollicités pour accompagner les changements, développer les compétences, animer la performance et garantir la qualité de vie et les conditions de travail. Cette évolution nécessite la formalisation et la professionnalisation du rôle managérial, un soutien accru au développement des compétences managériales ainsi qu’un alignement sur des pratiques communes en matière de communication, de conduite du changement et d’accompagnement des équipes.\nCette démarche GEPP, structurée à partir des orientations stratégiques de l’entreprise et des diagnostics partagés réalisés avec les managers, s’appuie sur un ensemble de leviers complémentaires présentés dans les articles suivants. \n\nArticle 6. Entretiens professionnels et dispositifs de formation \nLes entretiens professionnels jouent un rôle déterminant : ils constituent le moment privilégié pour recueillir les souhaits de mobilité, les besoins en formation, les perspectives d’évolution et les éventuels projets de reconversion. \nChaque emploi fait l’objet d’une description d’emploi structurée, accessible aux salariés. Ces descriptions recensent les missions, les compétences requises et les interactions internes. Elles sont révisées lors des entretiens professionnels afin de refléter les évolutions opérationnelles, technologiques ou organisationnelles, et constituent un support de référence pour la GEPP.\nCes informations nourrissent ensuite les plans d’action, les people reviews et les plans de formation. \nLors des entretiens professionnels sont également présentés les dispositifs de la formation professionnelle suivants : \n· Le CPF (Compte Personnel de Formation) : Dispositif permettant à chaque actif d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle pour financer des actions certifiantes ou qualifiantes.\n· La VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) : Procédure permettant d’obtenir tout ou partie d’un diplôme ou d’un titre professionnel en faisant reconnaître officiellement ses compétences acquises par l’expérience.\n· Le Bilan de compétences : Accompagnement individuel visant à analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses motivations et ses aptitudes afin de définir un projet professionnel ou de formation.\n· Le CEP (Conseil en Évolution Professionnelle) : Service gratuit d’accompagnement personnalisé offrant à chaque actif un appui pour faire le point sur sa situation, construire ou sécuriser son projet professionnel.\n\nLa loi sénior (article L. 6315-1 du Code du Travail) remplace les entretiens professionnels par les entretiens de parcours professionnels. En accord avec ces évolutions législatives et les évolutions réglementaires à venir, PROTEOR adaptera ses pratiques d’entretiens aux dispositifs issus de la réforme.\nLes entretiens de parcours professionnels ont pour vocation d’aborder : \n· Les compétences du salarié et les qualifications mobilisées dans l’emploi actuel ainsi que leurs évolutions possibles au regard des transformations de l’entreprise\n· La situation et le parcours professionnel au regard des évolutions des métiers dans l’entreprise \n· Les besoins de formations liés à l’activité professionnelle actuelle, aux évolutions d’emploi au regard des transformation de l’entreprise ou à un projet personnel\n· Les souhaits d’évolution professionnelle : reconversion interne ou externe, projet de transition professionnel, VAE ou bilan de compétences\n· L’activation du CPF et l’accès au CEP\nEn complément, l’entreprise tient à jour des tableaux de polyvalence, outil opérationnel permettant d’identifier le niveau de maîtrise des compétences métier. \n\nArticle 7. Développement des compétences et politique de formation\nLa politique de formation vise à répondre aux besoins stratégiques présents et futurs décrits dans l’article 5.\nLes axes de la formation professionnelle pour PROTEOR sont :\n· Développer le socle métier : techniques de fabrication, techniques d’application, techniques de gestion, maitrise des produits PROTEOR\n· Innovation technique et conception produit \n· Les nouvelles compétences : digital et IA, intégration de la RSE dans les projets\n· Management et engagement des collaborateurs\n· Gestion et coordination de projet\n· Softs skills et compétences transverses : compétences relationnelles, assertivité, intelligence émotionnelle, gestion du temps, résolution de problème complexe, créativité, innovation, travail collaboratif et interculturel \n· Langues et compétences culturelles\n· Sécurité\nPour la mise en œuvre de la politique formation, PROTEOR s’appuie en particulier sur les directions : de la Formation et des Bonnes Pratiques, Médicale, Qualité et des Systèmes d’Information. \nLes indicateurs relatifs à la formation professionnelle sont présentés chaque année lors du bilan formation, notamment en CSE, conformément aux obligations légales. Ils incluent : le nombre d’heures de formation, la répartition des actions par domaine, les dispositifs mobilisés, l’accès par population professionnelle et par genre, l’évolution du budget formation et les formations obligatoires.\n\nArticle 8. Accompagnement des mobilités internes et transitions professionnelles\nPROTEOR favorise les mobilités internes. Les souhaits exprimés lors des entretiens professionnels sont recensés.\nDans une démarche de développement des parcours professionnels, PROTEOR favorise la mobilité fonctionnelle et la découverte de nouveaux métiers. Les offres d’emploi sont systématiquement publiées en interne, afin de garantir l’équité d’accès à l’information et de permettre à chaque salarié d’envisager une évolution au sein de l’entreprise. \nLes people reviews annuelles, réalisées notamment pour les orthoprothésistes, permettent d’identifier les appétences, les potentiels, les perspectives d’évolution, les besoins de formation et de prévoir les évolutions dans les centres d’orthopédie.\nPlusieurs dispositifs soutiennent les transitions professionnelles, parmi lesquels :\n· Les CQPM pour les métiers de fabrication, permettant de consolider ou développer une qualification reconnue ;\n· Les bilans de compétences, la VAE, les passerelles internes soutenues par des périodes d’immersion.\n· Les périodes de mise à l’essai en cas de changement d’emploi au sein de l’entreprise afin que le collaborateur et PROTEOR, après cette période, valident ou non la mobilité interne. \n· Des missions temporaires, périodes d’immersion ou projets transverses sont également proposés afin de permettre aux salariés d’élargir leur champ de compétences, de développer leur polyvalence et de contribuer à des initiatives stratégiques. Ces dispositifs renforcent la mobilité interne tout en soutenant la montée en compétence et l’implication des collaborateurs.\n\nArticle 9. Recrutement, attractivité et intégration\nPROTEOR développe activement sa marque employeur afin de renforcer son attractivité et sa capacité à attirer les talents nécessaires à son développement. \nL’entreprise engage des actions de communication ciblées en collaboration étroite avec le service marketing opérationnel et communication, tant sur les supports internes qu’externes, afin de valoriser les métiers, les innovations, les parcours collaborateurs et la culture d’entreprise. PROTEOR renforce également ses relations avec les écoles, centres de formation et réseaux professionnels, notamment au travers de conventions de partenariat, de visites d’entreprise. Par ailleurs, PROTEOR participe régulièrement à des salons spécialisés, forums professionnels ou sessions de job dating, permettant de faire connaître les opportunités internes et d’échanger directement avec les futurs candidats.\nPROTEOR met en place des contrats de professionnalisation en CDI pour les orthoprothésistes débutants, incluant un parcours structuré d’intégration, des formations techniques, des immersions et l’accompagnement par des orthoprothésistes expérimentés. \nPROTEOR développe également des parcours de certification via des Certificats de Qualification Paritaire de la Métallurgie (CQPM) pour les métiers de la fabrication. Ces dispositifs permettent de développer des compétences techniques spécifiques aux métiers de l’entreprise.\nEnfin, PROTEOR s’engage à favoriser l’intégration de stagiaires et d’alternants. L’entreprise considère ces publics comme des viviers de talents essentiels à son développement futur. Les stagiaires et alternants bénéficient de parcours d’intégration structurés, d’un accompagnement par des tuteurs et d’une implication progressive dans des missions professionnelles réelles, favorisant ainsi leur montée en compétences et leur employabilité. \nPROTEOR considère que les parcours d’intégration garantissent une prise de poste accompagnée. Ils permettent de donner aux nouveaux arrivants les repères, les compétences et les relations nécessaires pour devenir rapidement autonomes et pleinement efficaces dans leur nouvel environnement de travail.\nLe dispositif d’intégration croisée permet aux salariés de découvrir d’autres métiers, d’autres sites ou d’autres équipes. Il favorise l’adaptation rapide, la compréhension du fonctionnement global et la future mobilité interne. \nLe guide du salarié PROTEOR, remis à chaque collaborateur, centralise toutes les informations utiles : organisation, culture, règles RH, dispositifs de développement, processus clés, bonnes pratiques de fonctionnement, QVCT, politiques de formation. Il constitue un outil de référence favorisant la transparence et l’autonomie des salariés. \n\nArticle 10. Gestion du recours aux contrats précaires\nPROTEOR utilise les contrats précaires (CDD, intérim) uniquement pour répondre à des besoins ponctuels, spécifiques et temporaires. Leur usage reste encadré et cohérent avec la politique de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP). Leur utilisation respecte le Code du travail et la convention collective de la métallurgie.\nLe recours aux contrats précaires est analysé comme un indicateur permettant d’identifier les métiers en tension lorsque les besoins temporaires se répètent ; de détecter les besoins de formation ou de montée en compétence internes ; d’anticiper les évolutions organisationnelles pouvant réduire ou adapter ces recours et d’ajuster le dimensionnement des équipes permanentes en fonction des pics d’activité.\nLes salariés en contrat non permanent bénéficient d’un accueil et d’informations claires dès leur arrivée, d’une formation aux règles de sécurité, aux procédures et aux outils, d’un accompagnement opérationnel dans la prise de poste et d’un suivi par leur manager pour faciliter leur intégration.\n\nArticle 11. Égalité professionnelle, diversité et inclusion\nLes indicateurs relatifs à l’égalité professionnelle, notamment entre les femmes et les hommes (écarts de rémunération, promotions, mobilités, formations, accès aux postes à responsabilité), sont présentés dans le cadre du bilan égalité professionnelle, conformément à l’accord égalité femmes-hommes de PROTEOR.\nCes indicateurs permettent d’objectiver la situation, de prévenir les écarts et de guider les actions correctives.\nPROTEOR mène par ailleurs une politique active en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap, dans le respect des obligations légales et des objectifs fixés en la matière, et veille à favoriser leur recrutement, leur intégration et leur maintien dans l’emploi.\nEnfin, PROTEOR affirme son engagement en matière de non-discrimination, notamment à l’embauche, en garantissant l’égalité de traitement des candidatures, quelles que soient l’origine, le sexe, l’âge, le handicap, l’orientation sexuelle, les convictions ou toute autre situation protégée par la loi.\n\nArticle 12. Sous-traitance\nToute décision importante de sous-traitance ou d’internalisation fait l’objet d’une analyse préalable des impacts sur l’emploi et les compétences internes. Cette analyse inclut l’identification des compétences à préserver, des risques de perte de savoir-faire, et des éventuelles opportunités de mobilité ou reconversion internes.\n\nArticle 13. Gestion des parcours et évolution professionnelle des représentants du personnel \nPROTEOR veille à garantir des parcours professionnels équitables pour les représentants du personnel, conformément à la convention collective et aux obligations légales. L’exercice d’un mandat ne doit pas freiner l’évolution professionnelle, l’accès à la formation ou la mobilité interne. Les compétences acquises dans le cadre des mandats — négociation, gestion de situations complexes, communication, conduite de réunions, analyse juridique, gestion de projet — sont reconnues comme de véritables compétences professionnelles transférables. Elles sont identifiées et intégrées dans les parcours d’évolution, les entretiens et les candidatures internes.\n\nArticle 14. Durée de l’accord\nLe présent accord est conclu pour une durée de quatre ans.\nIl entre en vigueur le 12 janvier 2026.\nIl cessera de plein droit à l’échéance de son terme, soit le 11 janvier 2030.\n\nArticle 15. Indicateurs et suivi de la mise en œuvre de l’accord\nUn bilan annuel de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est réalisé afin d’assurer un pilotage structuré, partagé et continu des évolutions en matière d’emplois, de compétences et de parcours. À ce titre, les diagnostics menés chaque année avec les managers sur les métiers, leurs évolutions et les compétences associées sont consolidés et présentés aux représentants du personnel.\nDes indicateurs dédiés sont calculés, analysés et partagés annuellement. Ils portent notamment sur :\n• Nombre de diagnostics réalisés\n• Analyse de la transformation des emplois\n• Mise à jour de la cartographie des emplois\n• Nombre d’entretiens de parcours professionnels réalisés\n• Indicateurs relatifs à la formation\n• Actions de communication menées pour développer la marque employeur\n• Proportion d’emplois précaires au regard de l’ensemble des emplois\nLe suivi du présent accord repose sur la présentation annuelle de ces diagnostics et indicateurs aux représentants du personnel.\nÀ l’issue de la période de validité de l’accord, un bilan à l’échéance est réalisé conjointement par la Direction et les représentants du personnel. Ce bilan vise à évaluer de manière globale et factuelle la mise en œuvre des engagements, l’atteinte des objectifs fixés et les résultats obtenus au regard des actions prévues.\n\nArticle 16 – Révision de l’accord\nLe présent accord pourra être révisé, à tout moment pendant la période d’application, par accord collectif conclu sous la forme d’un avenant.\nLes organisations syndicales de salariés habilitées à engager la procédure de révision sont déterminées conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail.\nLa demande d’engagement de la procédure de révision est formulée par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre décharge à l’employeur et à chaque organisation habilitée à négocier l’avenant de révision. A la demande de révision sont jointes les modifications que son auteur souhaite apporter au présent accord.\nL’invitation à négocier l’avenant de révision est adressée par l’employeur aux organisations syndicales représentatives dans le mois courant à compter de la notification la plus tardive des demandes d’engagement de la procédure de révision.\nLes conditions de validité de l’avenant de révision obéissent aux conditions posées par l’article L. 2232-12 du Code du travail.\nDans le cas où, au moment de la révision, l’entreprise ne dispose pas de délégués syndicaux, il sera fait application des dispositions des articles L. 2232-21 et suivants du Code du travail.\n\nArticle 18 – Formalités de dépôt et de publicité\nConformément à l’article L. 2231-5 du Code du Travail, le présent accord sera notifié à chacune des organisations syndicales représentatives. \nConformément aux articles D. 2231-2 et D. 2231-4 à D. 2231-5 du Code du Travail, le texte du présent accord sera déposé sur la plateforme de téléprocédure du Ministère du travail et au greffe du Conseil de Prud’hommes de Dijon.\nEnfin, conformément à l’article L2231-5-1 du code du travail, le présent accord sera publié sur la base de données nationale. L’accord sera publié dans une version anonymisée de sorte que les noms et prénoms des signataires n’apparaissent pas.\nLes engagements pris dans le présent accord seront portés à la connaissance des salariés via Jedi, l’intranet de l’entreprise, et par affichage.\n\n\nFait à Dijon, le 22/12/2025, par signature électronique.\n\n\nPour l’UES PROTEOR\n,\t\t\t\t\t\t\n\n\n\n\nPour les organisations représentatives au sein de l’UES Holding Proteor SAS et Proteor SAS \n\nDéléguée syndicale CFDT                                                                  Déléguée syndicale CFTC",
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