🔥 ALSTEF AUTOMATION SA

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      "content": "ACCORD GEPP\n\nGESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS\n\n\nLA SOCIÉTÉ\n\n\n\n\n\nPréambule\t5\n1.\tChamp d’application\t6\n2.\tATTIRER ET RECRUTER LES NOUVEAUX TALENTS\t7\n2.1.\tL’Intégration des jeunes en formation\t7\n2.1.1.\tL’accueil des stagiaires\t7\n2.1.2.\tLe recours aux contrats en alternance\t8\n2.1.3.\tLe recours aux Volontariats Internationaux en Entreprise (VIE)\t8\n2.2.\tLe recrutement des salariés expérimentés\t8\n2.3.\tLe recours aux contrats précaires et aux prestataires\t9\n2.4.\tLes dispositifs d’intégration\t9\n2.4.1.\tLe processus de recrutement\t9\n2.4.2.\tLe processus de Onboarding\t10\n2.4.3.\tLe programme de Parrainage\t10\n2.4.4.\tLe parcours de formation nouveau collaborateur\t11\n2.4.5.\tLe parcours d’intégration\t11\n2.4.6.\tLe suivi de période d’essai\t11\n2.5.\tLa Marque Employeur à travers les salariés\t12\n2.5.1.\tLes ambassadeurs\t12\n2.5.2.\tL’usage des réseaux sociaux professionnels\t12\n2.5.3.\tLe dispositif de cooptation\t12\n2.5.4.\tLes entretiens de départ\t12\n3.\tDEVELOPPER SES COMPETENCES\t13\n3.1.\tLes orientations à 3 ans de la formation\t13\n3.2.\tL’offre de formation\t13\n3.3.\tLes dispositifs de formation\t14\n3.3.1.\tLe Plan de Développement des Compétences\t14\n3.3.2.\tLa Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) :\t15\n3.3.3.\tLe Compte Personnel de Formation (CPF) :\t15\n3.3.4.\tLe Projet de Transition Professionnelle (PTP) :\t15\n3.3.5.\tLe Bilan de Compétences :\t16\n3.3.6.\tLe Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) :\t16\n3.4.\tLes outils de gestion des emplois et des compétences\t16\n3.4.1.\tLes référentiels de compétences\t16\n3.4.2.\tLes fiches emplois\t17\n3.4.3.\tLa classification par le comité de cotation\t17\n3.4.4.\tLa catégorisation des emplois\t17\n3.5.\tL’entretien individuel : l’évaluation des compétences\t18\n4.\tCONSTRUIRE SON PARCOURS PROFESSIONNEL\t19\n4.1.\tLa cartographie des Emplois\t19\n4.2.\tL’entretien de parcours professionnel\t19\n4.2.1.\tL’entretien de parcours professionnel périodique\t20\n4.2.2.\tL’entretien de parcours professionnel de mi-carrière\t20\n4.2.3.\tL’entretien de parcours professionnel de fin de carrière\t21\n4.3.\tLa People Review\t21\n4.4.\tLa promotion Interne\t22\n4.5.\tLa mobilité Interne Nationale et Internationale\t22\n4.6.\tLe dispositif de fin de carrière\t23\n4.6.1.\tChamp d’application\t23\n4.6.2.\tMise en place du dispositif\t23\n4.6.3.\tEffet\t24\n4.6.4.\tSuspension / Fin du Dispositif\t24\n4.6.5.\tPlafond du compte épargne temps\t24\n4.7.\tLa carrière des représentants syndicaux et des représentants du personnel\t25\n4.7.1.\tLes entretiens de début de mandat\t25\n4.7.2.\tLes entretiens de fin de mandat\t25\n4.7.3.\tLa formation des Représentants du Personnel\t26\n4.7.4.\tCertification des compétences professionnelles des Représentants du Personnel\t26\n4.7.5.\tEvolution salariale\t27\n4.8.\tLes missions temporaires\t27\n4.9.\tVers la mise en place d’une classification groupe\t27\n4.10.\tLes conditions d’information des sous-traitants\t27\n5.\tSUIVI DE L’APPLICATION DE L’ACCORD\t28\n6.\tDUREE DE L’ACCORD ET MODALITES DE REVISION\t28\n7.\tREGLEMENT DES LITIGES\t28\n8.\tDEPOT\t28\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\nEntre :\nLa société, représentée le Directeur Général,\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tD’une part,\n\nEt, \n\nL’organisation syndicale CFDT \n\nL’organisation syndicale CFE-CGC \n\nL’organisation syndicale CGT \n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tD’autre part,\n\n\nIl est convenu ce qui suit.\n\n\nPréambule\n\nLa société s’est orientée vers un projet ambitieux de développement à l’international et d’élargissement vers de nouveaux marchés. Dans un contexte de transformations technologiques, économiques et organisationnelles, l’entreprise doit innover, s’adapter et structurer ses pratiques avec pour objectif de mieux travailler ensemble.\nL’arrivée de la nouvelle Convention Collective de la Métallurgie, les enjeux liés à la transition numérique et à l’intelligence artificielle, ainsi que les attentes croissantes en matière de RSE, ont renforcé la nécessité de professionnaliser la gestion des ressources humaines.\nPour accompagner cette dynamique, l’entreprise a engagé depuis plusieurs années différentes démarches :\n· La réalisation d’une cartographie des emplois,\n· L’élaboration d’un référentiel de compétences,\n· L’intégration de la nouvelle convention collective de la métallurgie,\n· La digitalisation des processus RH,\n· Le développement de dispositifs favorisant l’intégration, la formation, la mobilité ou encore la reconnaissance professionnelle.\n\nCes démarches qui posent les fondations d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ont permis d’ouvrir les négociations d’un premier accord GEPP (gestion des emplois et des parcours professionnels), en conformité avec les articles L. 2242-20 et suivants du Code du travail. \nCet accord vise à intégrer la politique de gestion des compétences et à renforcer notre attractivité, tout en permettant à chaque salarié de devenir acteur de son parcours professionnel et de son développement au sein de l’organisation.\n\nPlus précisément, cet accord a pour objectifs de :\n· Donner de la visibilité aux dispositifs existants pour accompagner l’évolution des métiers et des compétences\n· Soutenir l’adaptation des salariés à l’évolution de leur poste via la formation, la mobilité interne, un accompagnement RH\n· Encourager un dialogue social autour des enjeux de la GEPP ;\n· Offrir à chaque salarié la possibilité de devenir acteur de son parcours professionnel, de son développement, de l’embauche à la fin de sa carrière.\n\nDans un premier temps, les parties ont conclu un premier accord le 30 juin 2025.\n\nDepuis la conclusion de cet accord, la loi n° 2025-989 du 26 octobre 2025 portant transposition des accords nationaux interprofessionnels en faveur de l’emploi des salariés expérimentés et relative à l’évolution du dialogue social est venue modifier plusieurs dispositions du Code du travail, notamment celles relatives à l’entretien professionnel, désormais remplacé par l’entretien de parcours professionnel.\n\nPar ailleurs, après une année de mise en œuvre, les partenaires sociaux ont souhaité tirer les enseignements de l'application de l'accord initial. Cette première année a permis d'identifier plusieurs dispositions nécessitant des ajustements afin de mieux répondre aux besoins de l'entreprise, des managers et des salariés, tout en renforçant la cohérence des dispositifs mis en place.\n\nCompte tenu de l'importance des évolutions législatives et des adaptations retenues, les parties ont choisi, dans un souci de clarté, de lisibilité et de sécurité juridique, de substituer intégralement le présent accord à celui du 30 juin 2025.\n\nLe présent accord collectif est conclu en application des articles L.2242-20 et suivants du Code du travail, concernant la négociation collective d'entreprise, et tout spécialement des articles L.2242-20 et L.2242-21 du Code du travail relatifs à la négociation sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels.\n\n\n1. Champ d’application\n\nIl concerne l'ensemble des salariés de La société, qu’ils soient en contrat à durée indéterminée, à durée déterminée, en contrat d'apprentissage ou de professionnalisation.\n\n\n2. ATTIRER ET RECRUTER LES NOUVEAUX TALENTS\nL’entreprise est déterminée à renforcer son attractivité afin d’attirer et recruter de nouveaux talents. Elle met en œuvre différentes actions pour faire connaître ses métiers, notamment auprès des jeunes, accorde une attention particulière à l’intégration de ses nouveaux collaborateurs, et multiplie les initiatives pour que sa marque employeur soit aussi portée par ses propres salariés.\n\n1. \n2. \n2.1. L’Intégration des jeunes en formation\nLa société a la volonté d’intégrer des jeunes en formation dans l’idée de leur transmettre ses savoirs-faires et de constituer un vivier pour ses futurs recrutements. Afin d’attirer ces futurs talents, l’entreprise met en œuvre plusieurs actions visant à accroître sa visibilité et son attractivité :\n· Participation aux forums emploi et salons étudiants.\n· Création de partenariats avec des écoles.\n· Organisation de visites des locaux pour les établissements partenaires.\n· Participation aux jurys d’admission.\n\nLes dispositifs suivants visent à renforcer l’attractivité de l’entreprise auprès des jeunes talents et à favoriser leur intégration progressive au sein de nos équipes.\n\n2.1.1. L’accueil des stagiaires\nL’accueil de stagiaires constitue une première étape essentielle pour faire découvrir nos métiers, susciter des vocations et identifier les talents de demain. La société s’attache à accueillir des stagiaires de différents niveaux de formation :\n· Stagiaires de 3eme \nLa société accueille en priorité des enfants de salariés afin qu’ils puissent découvrir le monde professionnel à travers une immersion courte et encadrée par le parent salarié.\n\n· « Mon stage de seconde » \nCette opération permet à un nombre défini d’élèves de seconde d’intégrer la structure pour une durée de 2 semaines :\n· La première semaine est un parcours de découverte, organisé par le service RH en collaboration avec les tuteurs / parents, pendant laquelle les stagiaires découvrent les différents services.\n· La deuxième semaine, le collaborateur tuteur du stagiaire prend en   le stagiaire au sein de son bureau.\nLes critères de sélection des stagiaires sont les suivants, par ordre de priorité :\n· Enfants collaborateurs\n· Enfants collaborateurs ayant déjà effectué leur stage de 3ème dans la société\n· Membres de la famille (neveux, nièce…) \n· Autres étudiants\n\n· Stagiaires de niveau supérieur : \nDans le cadre de leur stage, d’une durée allant jusqu’à 6 mois, les stagiaires post-bac sont amenés à réaliser des missions opérationnelles, encadrées et accompagnées par leur tuteur, et peuvent également être associés à des projets à dimension stratégique.\nLa diversité de ces missions leur permet de se confronter à des situations professionnelles concrètes, faisant de leur stage une expérience enrichissante et formatrice.\nLes missions font l’objet d’une offre de stage disponible sur le site carrière de l’entreprise et les plateformes identifiées par le service recrutement. Les candidatures sont examinées par le responsable de service et le tuteur désigné pour le futur stagiaire avant la tenue de l’entretien et la confirmation du stage au candidat retenu.\n\n2.1.2. Le recours aux contrats en alternance \nL’entreprise encourage l’intégration des alternants qu’ils soient en contrat d’apprentissage ou en contrat de professionnalisation, de niveau Bac à Bac+5, pour une durée de 1 à 3 ans. Un objectif annuel est d’ailleurs fixé dans le pilier social de la politique RSE. En effet, les jeunes en alternance représentent une réelle opportunité pour l’entreprise de les former en vue d’une embauche à l’issue de leur contrat, le cas échéant.\nChaque année, pour lancer la campagne de recrutement des alternants, le service recrutement adresse un message aux managers les invitant à transmettre leur demande de recrutement (DDR), accompagnée du formulaire alternance précisant le besoin.\nLes offres d’emploi en alternance sont diffusées sur le site carrière de l’entreprise et les plateformes identifiées par le service recrutement.  Les candidatures sont examinées par le responsable de service et le tuteur désigné pour le futur alternant avant la tenue de l’entretien et la confirmation du contrat au candidat retenu.\nL’arrivée de ces jeunes représente également une opportunité pour certains collaborateurs de devenir tuteurs : un rôle clé pour transmettre leurs savoir-faire et accompagner la montée en compétences des alternants.\nAfin de les soutenir dans cette mission, une formation spécifique leur est proposée, leur fournissant les outils pédagogiques et méthodologiques nécessaires à un accompagnement à la fois efficace et bienveillant.\n\n2.1.3. Le recours aux Volontariats Internationaux en Entreprise (VIE)\nLe dispositif VIE (Volontariats Internationaux en Entreprise) est un programme mis en place par Business France qui offre l’opportunité à de jeunes diplômés âgés entre 18 et 28 ans, d’acquérir une expérience professionnelle à l’international d’une durée variable de 6 à 24 mois.\nAvec des filiales présentes à l’international et des projets à l'étranger, La société peut accompagner de jeunes volontaires et, à ce titre, met en place une politique d’accompagnement des VIE. Les missions proposées sont diverses et variées, définies en fonction des besoins stratégiques de l’entreprise, à la fois sur des postes d’ingénierie, de gestion de projet ou de fonction support.\nLes offres de recrutement VIE sont diffusées à la fois sur la plateforme Business France ainsi que sur les différents sites de recrutement. Le choix du candidat est réalisé par le manager et le service RH.  Les jeunes sélectionnés sont mis en relation avec la cellule RH internationale, qui a pour mission de structurer et de professionnaliser ce dispositif. Une procédure dédiée, disponible sur l’intranet BEYOND, défini les conditions d’accueil et d’intégration dans le pays d'accueil ainsi que l'accompagnement prévu post VIE en tenant compte des aspirations professionnelles de chacun, que ce soit pour un retour en France ou une poursuite à l’international. \n\n2.2. Le recrutement des salariés expérimentés\nSoucieuse de favoriser la diversité des profils et de valoriser l’expérience professionnelle, La société s’engage à promouvoir le recrutement des salariés expérimentés. À ce titre, elle garantit des processus de sélection fondés exclusivement sur les compétences, les qualifications et les aptitudes professionnelles, en excluant toute discrimination liée à l’âge. La société veille à adapter ses pratiques de recrutement, notamment par une rédaction inclusive des offres d’emploi, la diversification des canaux de sourcing et la sensibilisation des acteurs du recrutement aux biais liés à l’âge. \nDans ses offres d’emploi, la société s’engage à indiquer qu’elle cultive une politique en faveur de l’embauche des salariés expérimentés.\n\n2.3. Le recours aux contrats précaires et aux prestataires\nLe recours aux contrats précaires et aux prestataires répond à des besoins spécifiques en matière de flexibilité et d’adaptation aux variations d’activité. Cependant, La société veille à en faire un usage maîtrisé, en privilégiant une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences permettant d’anticiper au mieux les besoins en recrutement.\nEn fonction des spécificités des métiers et des contraintes opérationnelles, l’entreprise distingue :\n· Le recours à l’intérim pour faire face aux besoins temporaires liés aux variations d’activité, aux remplacements imprévus ou de courte durée, ou aux projets spécifiques. \n· Le recours aux prestataires externes pour des missions nécessitant une expertise spécifique non disponible en interne ou pour répondre à des besoins ponctuels.\nL’entreprise s’engage à limiter la précarité et organise mensuellement des réunions de plans de charge avec les responsables de service pour encadrer l’utilisation de ces contrats temporaires.\nPar ailleurs lors de la diffusion d’offres d’emploi en interne, l’entreprise accorde une attention prioritaire aux candidatures des intérimaires et prestataires ayant fait preuve de compétences avérées et d’une bonne intégration dans leur environnement de travail.\n\n2.4. Les dispositifs d’intégration\nLa société accorde une attention particulière à l’intégration de ses nouveaux collaborateurs, avec pour ambition d’offrir une expérience collaborateur fluide, engageante et personnalisée. Reconnue pour la qualité de son parcours d’intégration, l’entreprise poursuit son engagement en modernisant ce dispositif, notamment par la digitalisation de certains volets via son nouvel SIRH.\n\n1. \n2. \n2.1. \n2.2. \n2.3. \n2.4. \n2.4.1. Le processus de recrutement\nParce que l’intégration des nouveaux collaborateurs commence dès leur recrutement, une procédure dédiée a été rédigée à cet effet et est disponible sur le site QSE de l’entreprise. \nCe document décrit, pour chaque type de contrat, les différentes étapes du processus ainsi que les acteurs impliqués, depuis la validation du recrutement jusqu’à la sélection des candidats, en passant par la définition du besoin et la diffusion des offres. À cet effet, un ATS (Applicant Tracking System) est utilisé pour centraliser la diffusion des offres, le suivi des candidatures et accompagner le processus jusqu’au choix final.\nChaque offre de recrutement repose sur la fiche de l’emploi à pourvoir. Cette étape permet de vérifier que la fiche emploi existe et est à jour. Dans le cas contraire, la cellule recrutement alerte la responsable du développement RH, qui s’assure de la rédaction correcte de la fiche emploi ainsi que de la définition des compétences requises. Cette démarche inclut la cotation de l’emploi selon la méthode établie par la convention collective de la métallurgie, garantissant ainsi une évaluation cohérente et équitable du poste.\nPour chaque recrutement, un binôme est constitué entre le manager (N+1) et un membre de l’équipe recrutement. Après une présélection conjointe des CV, le chargé de recrutement réalise un premier entretien afin de valider les compétences générales, notamment les soft skills et peut également procéder à un contrôle de référence. Si cette étape est concluante, le candidat est ensuite reçu par le manager, qui évalue plus spécifiquement les compétences techniques. Selon le poste, un troisième entretien peut être envisagé avec le N+2. Dans tous les cas, l’Entreprise s’attache à intégrer les personnes décisionnaires dans le processus tout en veillant à limiter le délai du recrutement\nAfin d’accompagner les managers dans cette démarche, en plus de la disponibilité du service des Ressources Humaines, un guide de recrutement ainsi qu’un module de formation en e-learning leur sont proposés. Ces outils ont pour objectif de les sensibiliser aux enjeux juridiques du recrutement, à l’importance d’une évaluation objective et non discriminante des candidatures, ainsi qu’au rôle qu’ils jouent dans la valorisation de la marque employeur. \nPar ailleurs, le service RH a instauré des indicateurs de performance et de suivi, révisés annuellement dans le cadre de la revue du processus « Gérer les ressources ». Cette approche permet d’optimiser le recrutement, d’assurer une expérience candidat fluide et de garantir durablement l’adéquation des profils avec les besoins de l’entreprise.\nLa procédure Recrutement et la fiche d’instruction « Guide de Recrutement Bonnes Pratiques » sont disponibles sur le site qualité de l’entreprise.\n\n2.4.2. Le processus de Onboarding\nGrâce à son SIRH (Système d’Information des Ressources Humaines) nommé AGREE (La société Resource for Employee Engagement), La société propose un parcours d’intégration digitalisé dès la phase de préembauche.\nLa première étape, appelée préboarding, invite le futur collaborateur à se connecter à la plateforme pour renseigner ses informations personnelles et déposer les justificatifs nécessaires.\nUne fois ces éléments validés par l’Assistant RH, débute la phase d’onboarding, durant laquelle le collaborateur :\n· Reçoit son contrat de travail, sa fiche emploi, ainsi qu’un ensemble de documents utiles à son intégration (politiques internes, chartes, contrats et notices de prévoyance et de mutuelle.).\n· Remplit puis télécharge les derniers documents d’embauche (bulletin d’adhésion mutuelle, attestation de droit à l’image, attestation réception de documents obligatoires)\nCe parcours se clôture par un module de formation en ligne incluant, le e-learning « Découvrir La société », conçu pour connaître l’histoire d’La société et ses filiales, sa stratégie, ses valeurs, ses activités, ses métiers.\n\n2.4.3. Le programme de Parrainage\nAfin de renforcer l’accueil, de faciliter l’intégration et de favoriser la fidélisation des nouveaux collaborateurs, l’entreprise a mis en place un système de parrainage.\nAu-delà de l’accompagnement du nouvel arrivant par son manager et son équipe, ce dispositif permet aux parrains de transmettre la culture de l’entreprise, ses règles de vie et de partager leur expérience à travers des moments informels afin de faciliter son intégration dans la vie de l’entreprise.\nLes collaborateurs intéressés par ce dispositif peuvent retrouver le programme précisant les règles de fonctionnement et le rôle du parrain sur notre intranet BEYOND. \n\n2.4.4. Le parcours de formation nouveau collaborateur\nDès son arrivée dans l’entreprise, le nouveau collaborateur est accueilli par son manager, point d’ancrage essentiel pour faciliter ses premiers pas dans son environnement de travail.\nEn complément, le service RH organise plusieurs rendez-vous obligatoires qui jalonnent la période d’intégration, depuis le premier jour jusqu’à la fin de la période d’essai. Ces étapes incluent notamment :\n· L’accueil sécurité,\n· L’accueil QSE,\n· L’accueil cybersécurité,\n· La présentation de l’outil de gestion des temps,\n· Des rencontres avec des collaborateurs ciblés en fonction du poste et du profil du salarié,\n· Des formations (présentielles, distancielles ou hybrides) adaptées à la fonction occupée,\n· Un rendez-vous de suivi de période d’essai.\nLe détail de ce parcours « Nouveau Collaborateur » est disponible sur l’intranet BEYOND.\n\n2.4.5. Le parcours d’intégration\nPendant cette période d’intégration, chaque nouveau collaborateur est invité à suivre un parcours d’intégration digitalisé accessible sur l’intranet Beyond.\nCe dispositif lui permet de découvrir des informations pratiques sur l’entreprise, ses outils, ses accords, ainsi que ses politiques QSE, RSE, Cybersécurité, ou les contacts utiles…\nÀ l’issue du parcours, le collaborateur est invité à confirmer qu’il a bien reçu et compris l’ensemble des informations. En cas de réponse négative, le service RH est automatiquement informé afin de pouvoir apporter les compléments nécessaires.\n\n2.4.6. Le suivi de période d’essai\nUn entretien de suivi est systématiquement organisé pour les collaborateurs dont la période d’essai est supérieure à 2 mois, afin de faire le point avec le nouveau collaborateur sur son intégration et le suivi de sa période d’essai.\nPour les périodes d’essai d’une durée inférieure ou égale à deux mois, un échange avec le responsable hiérarchique peut avoir lieu à la demande du collaborateur pendant cette période.\nLe collaborateur est invité à préparer l’entretien et à s’exprimer sur son recrutement, son intégration, son emploi et son environnement de travail.\nCe retour permet au service RH de recevoir des informations précieuses et d’adapter ses pratiques pour recruter et intégrer au mieux ses nouveaux collaborateurs dans une démarche d’amélioration continue.\nC’est également l’occasion pour le service RH et le Manager d’évaluer l’adéquation du collaborateur à son environnement de travail et à son poste dans le but de déterminer la suite à donner à la période d’essai. Un plan d’action peut être proposé.\nLe modèle de cet entretien est disponible sur BEYOND et les sites Qualité.\n\n2.5. La Marque Employeur à travers les salariés\n2.5.1. Les ambassadeurs\nLa société est convaincue que la marque employeur se construit et se renforce au quotidien à travers l’expérience et l’engagement des collaborateurs. C’est pourquoi, la société propose à ses collaborateurs de s’impliquer dans un rôle d’ambassadeur, en valorisant la parole du terrain pour renforcer son attractivité particulièrement auprès des écoles et de ses étudiants.\nLe flyer « Programme Ambassadeur » est consultable sur l’intranet Beyond.\n\n2.5.2. L’usage des réseaux sociaux professionnels\nLes réseaux sociaux, et notamment LinkedIn, permettent d’accroître la visibilité de l’entreprise et d’attirer de nouveaux collaborateurs.\nAu-delà des publications régulières réalisées par le service communication, l’entreprise encourage ses collaborateurs à utiliser ce réseau pour participer activement aux recrutements. Un flyer répertoriant les bonnes pratiques est mis à leur disposition sur l’intranet Beyond pour les accompagner dans cette démarche.\nPar ailleurs, dans le but de renforcer le sentiment d’appartenance et de favoriser les échanges entre ses collaborateurs, l’entreprise met à leur disposition le réseau Viva Engage de Microsoft. Cette plateforme permet à chacun, quel que soit son pays ou son métier, de partager non seulement son quotidien professionnel, mais aussi ses réussites, ses projets, ainsi que des moments de convivialité. Elle contribue ainsi à créer une véritable communauté et à encourager une culture de transparence et de solidarité au sein d’La société.\n\n\n\n\n2.5.3. Le dispositif de cooptation \nDans une logique de recrutement participatif, La société encourage ses salariés à recommander des futurs collaborateurs via son dispositif de cooptation. Ce programme vise à verser une prime aux collaborateurs impliqués dans le processus de recrutement selon des modalités définies dans le cadre du programme « Cooptation » disponible sur l’intranet Beyond.\n\n2.5.4. Les entretiens de départ\nTout comme son embauche, le départ d’un collaborateur est une étape importante dans son parcours au sein de l’entreprise. À cette occasion, un entretien de départ peut être proposé afin de recueillir son ressenti, identifier des pistes d’amélioration et maintenir une relation positive. \nLe modèle du questionnaire de départ est disponible sur le site qualité de l’entreprise, accessible via l’intranet Beyond.\n\n3. DEVELOPPER SES COMPETENCES\nLe développement des compétences est un pilier essentiel de la stratégie RH de l’entreprise. \nAu-delà de l’investissement réalisé dans l’intégration des nouveaux collaborateurs, La société souhaite inscrire cet engagement dans la continuité, en accompagnant durablement chacun dans la consolidation et l’évolution de ses compétences. \n\n1. \n2. \n3. \n3.1. Les orientations à 3 ans de la formation\nLa société oriente ses plans de développement des compétences pour répondre aux défis futurs et soutenir sa transformation. \nLes priorités de formation à 3 ans se concentrent sur plusieurs axes stratégiques qui soutiennent sa croissance et favorise la montée en compétence de ses collaborateurs :\n· Le renforcement des compétences en intelligence artificielle est un axe clé pour l’optimisation des processus logistiques et le traitement des bagages, visant à intégrer l'IA dans les pratiques quotidiennes des collaborateurs. \n· La cybersécurité et la protection des données représentent également une priorité de formation, avec un focus sur la prévention des menaces, afin de protéger les systèmes informatiques face à l’automatisation croissante et à l’interconnectivité.\n· Les compétences managériales et métiers sont également au cœur de la stratégie, avec des programmes visant à améliorer les pratiques de gestion, l'excellence opérationnelle, et les relations clients. \n· En parallèle, La société met en place des formations interculturelles et linguistiques, afin de soutenir son développement international et d’accompagner les collaborateurs dans un environnement multilingue.\n· Le Training Center, centre de formation interne, joue également un rôle central dans la promotion de la formation interne et le partage de compétences entre services, contribuant à la montée en expertise technique et à la création de formations adaptées aux besoins des équipes. \n· Des initiatives spécifiques sont mises en place pour garantir la santé et la sécurité des collaborateurs, notamment à travers des formations sur les risques routiers et la sécurité en hauteur, renforçant ainsi les mesures préventives.\n· Enfin, La société s'engage activement dans une démarche RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) visant à intégrer des pratiques durables dans toutes ses activités. Les formations en éco-conception seront renforcées pour sensibiliser et accompagner les collaborateurs dans la mise en œuvre de solutions respectueuses de l’environnement. L'objectif est de réduire l'impact écologique des produits et services, tout en favorisant une culture de durabilité au sein du groupe. \nCes orientations stratégiques visent à préparer la société aux enjeux futurs, à renforcer les compétences clés de ses collaborateurs et à favoriser une culture d’apprentissage continue, essentielle pour rester compétitif dans un environnement en constante évolution.\nElles sont susceptibles d’évoluer chaque année dans le cadre des consultations annuelles, afin de s'adapter aux nouvelles exigences et aux évolutions de l'environnement de l'entreprise.\n\n3.2. L’offre de formation\nLa société met à disposition de ses collaborateurs une offre de formation variée et accessible, afin de soutenir le développement des compétences tout au long de leur parcours professionnel.\nUn catalogue de formations, disponible via le SIRH AGREE, permet à chacun de consulter facilement l’ensemble des modules proposés. Ce catalogue est régulièrement actualisé en fonction des besoins exprimés par les collaborateurs et validés par leur manager et le responsable formation.\nLa société propose également une formation aux gestes qui sauvent, notamment à destination des salariés seniors, afin de favoriser la prévention et la réaction face aux situations d’urgence.\n\nLa société dispose également d’un service de formation interne, le Training Center. Initialement conçu pour élaborer des modules destinés à accompagner les clients et les collaborateurs dans la maîtrise des produits de la société, le Training Center a élargi son périmètre et propose désormais des formations plus diversifiées, en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise.\nParmi ces évolutions, un parcours de formation spécifique a été conçu pour accompagner les nouveaux managers dans leur prise de fonction et le développement de leurs compétences managériales. \nLe Training Center ambitionne également de développer une offre de formation dédiée aux soft skills, afin d’accompagner les collaborateurs dans le renforcement de leurs compétences comportementales ou transversales. Cette démarche vise à favoriser la progression de chacun, en s’appuyant sur les axes d’amélioration identifiés lors des entretiens individuels.\nEnfin, dans une logique de responsabilité environnementale, le service formation privilégie, à intérêt pédagogique équivalent, le recours à des organismes de formation locaux. Il veille également à rationaliser les déplacements des formateurs et des stagiaires en favorisant, lorsque c’est possible, la constitution de groupes de formation de proximité.\n\n3.3. Les dispositifs de formation\nLe groupe encourage ses collaborateurs à être acteurs de leur développement professionnel en s’appuyant sur plusieurs dispositifs de formation accessibles tout au long de leur carrière.\n\n\n\n3.3.1. Le Plan de Développement des Compétences\nMis en place par l’entreprise, il regroupe les formations proposées aux salariés pour maintenir leur employabilité, s’adapter aux évolutions de leur poste ou développer de nouvelles compétences. \nCes actions de formation sont intégralement financées par l’entreprise.\n\nLes besoins en formation peuvent être exprimés à plusieurs moments :\n· lors de l’entretien parcours professionnel,\n· lors de l’entretien de mi-carrière,\n· lors de l’entretien de fin de carrière,\n· lors de l’entretien individuel,\n· ou à l’occasion du recueil annuel officiel lancé par le responsable formation dans le cadre de l’exercice budgétaire. Les managers ont également la possibilité de proposer des formations pour les collaborateurs en dehors de leurs équipes si elles sont susceptibles d’améliorer la coopération, la continuité des activités ou la performance collective.\nÀ l’issue des arbitrages budgétaires, chaque collaborateur peut consulter sur le SIRH AGREE si les formations demandées ont été approuvées ou non. \nLe service formation se charge ensuite de la mise en œuvre opérationnelle, en lien avec les managers concernés.\nLa procédure encadrant l’élaboration et la mise en œuvre du Plan de Développement des Compétences PRO_AG_DRH_Formation est disponible sur le site Qualité. \nChaque année, le Comité Social et Economique est consulté sur l’exécution du plan de développement des compétences de l’année passée et sur celui de l’année à venir. \n\n3.3.2. La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) : \nCe dispositif permet à un salarié de faire reconnaître officiellement son expérience professionnelle en obtenant un diplôme, un titre ou une certification, sans nécessairement suivre une formation complète.\nL'entreprise accompagne les collaborateurs souhaitant engager une démarche de VAE en les orientant vers les organismes compétents et en facilitant, lorsque cela est possible, l’aménagement du temps de travail.\nLe collaborateur peut exprimer sa volonté d’engager une VAE lors de son entretien professionnel.\nLe financement de la VAE est à la charge du salarié. Toutefois, un cofinancement par l’entreprise peut être envisagé si le projet présente un intérêt partagé.\nUn flyer d'information sur la VAE est disponible sur l’intranet Beyond.\n\n\n\n3.3.3. Le Compte Personnel de Formation (CPF) : \nChaque collaborateur dispose d’un compte personnel de formation, alimenté chaque année, qu’il peut mobiliser pour développer ses compétences, évoluer professionnellement ou se reconvertir. Ses droits sont consultables sur le site www.moncompteformation.gouv.fr \nDès lors que la formation se déroule en dehors du temps de travail, le salarié peut l’engager de manière autonome, sans en informer l’employeur.\nCependant, lorsque l’action de formation répond aux besoins stratégiques de l’entreprise, l’employeur peut décider de financer tout ou une partie du reste à charge. A titre d’exemple, La société prend actuellement en charge la participation forfaitaire obligatoire (dont le montant est fixé à 150 € pour cette année 2026), sur les actions validées au plan, permettant ainsi au collaborateur de limiter ses dépenses personnelles. Il est également convenu que le salaire des collaborateurs qui suivent une formation pendant leur temps de travail soit maintenu.\nLe collaborateur est invité à exprimer sa volonté d'utiliser son CPF lors de son entretien professionnel afin de prévoir le cofinancement au plan de développement de compétences.\nUn flyer sur le CPF est disponible sur l’intranet Beyond.\n\n3.3.4. Le Projet de Transition Professionnelle (PTP) : \nLe Projet de Transition Professionnelle, aussi appelé CPF de transition, est un dispositif individuel soumis à conditions, permettant à un salarié de s’absenter de son poste pour suivre une formation certifiante dans le but de changer de métier ou de profession. La formation demandée n’a pas besoin d’être en lien avec l’activité actuelle du salarié.\nPour bénéficier de ce congé spécifique, le salarié doit informer son employeur et obtenir son autorisation d’absence lorsque la formation se déroule, en tout ou partie, sur son temps de travail. La demande doit être adressée au service RH au moins 4 mois avant le départ en formation lorsque celle-ci est supérieure à 6 mois eu au moins 2 mois avant le départ en formation lorsqu’elle est inférieure à 6 mois.\nLe salarié doit ensuite déposer une demande de prise en charge financière auprès de la Commission Paritaire Interprofessionnelle Régionale (CPIR) compétente, en fonction de son lieu de résidence principale ou de travail.\nLe site www.transitionpro.fr fournit toutes les informations nécessaires sur ce dispositif. Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) est également mobilisable pour accompagner le salarié dans la construction de son projet de transition professionnelle.\n\n3.3.5. Le Bilan de Compétences : \nAccessible à tous, il permet au salarié de faire le point sur ses compétences, ses aptitudes et ses motivations professionnelles afin de construire un projet d’évolution ou de reconversion. \nIl peut être une étape préalable aux dispositifs CPF, VAE ou PTP.\nLe collaborateur peut exprimer sa volonté d’effectuer un bilan de compétences lors de son entretien professionnel.\nLes bilans de compétences sont financés par le salarié. Cependant, l’entreprise peut être amenée à cofinancer si le projet présente un intérêt partagé. \n\n3.3.6. Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) : \nCe service gratuit et personnalisé permet à chaque salarié de bénéficier d’un accompagnement pour définir et sécuriser son projet professionnel. L’entreprise encourage les collaborateurs à solliciter ce dispositif pour mieux anticiper les évolutions de leur carrière et identifier les formations pertinentes.\nUn flyer sur le CEP est disponible sur l’intranet Beyond.\n\n3.4. Les outils de gestion des emplois et des compétences \nAfin d’offrir aux collaborateurs une meilleure lisibilité de leur position dans l’organisation et afin de permettre à l’entreprise de gérer les compétences de ses ressources, des outils structurants ont été mis en place pour répondre à cette double ambition :\n\n3.4.1. Les référentiels de compétences \nLes compétences attendues pour les emplois de l’entreprise ont été harmonisées et regroupées au sein d’un catalogue commun, permettant de partager un référentiel unique.\n\nCe catalogue distingue de 2 catégories de compétences :\n· Les hardskills qui correspondent aux savoir-faire techniques ou métiers, \n· Les softskills qui recensent les compétences comportementales, chacune étant définie de manière précise.\n\nLe catalogue est amené à évoluer, sur son volet hardskills, pour intégrer les compétences identifiées lors de la création ou de l’actualisation des fiches emplois, et sur son volet softskills pour simplifier et harmoniser les savoir-être attendus au niveau du groupe.\n\nLes référentiels de compétences sont enregistrés dans le dossier associé sur l’intranet BEYOND.\n\n3.4.2. Les fiches emplois \nLa fiche emploi est l’outil qui permet à chaque collaborateur de comprendre, pour l’emploi qu’il occupe, le rôle attendu, les activités significatives à réaliser et les compétences à mobiliser telles que définies dans le catalogue présenté précédemment.\n\nSa rédaction est conjointement réalisée par les managers et le service de ressources humaines selon le modèle et les fiches d’instructions disponibles sur le site qualité. \nElle est remise à chaque collaborateur lors de son embauche ou à l’occasion d’un changement de poste.\n\nL’évolution des fiches emplois peut intervenir dans deux contextes principaux :\n\n· Lors de la création d’un nouvel emploi, le service Recrutement ou les managers peuvent solliciter la rédaction d’une nouvelle fiche afin de formaliser les besoins liés à ce poste. Dans ce contexte, les fiches emplois servent de base à la rédaction des annonces et des propositions d’embauche.\n\n\n· À l’occasion de l’entretien individuel, la fiche emploi constitue le support pour évaluer les missions exercées et les compétences mobilisées. Si des évolutions sont identifiées lors de cet échange, les managers peuvent alors solliciter le service RH pour une révision de la fiche emploi.\n\nL’ensemble des fiches emplois sont disponibles sur l’intranet Beyond et chaque collaborateur a accès à sa propre fiche emploi depuis son profil employé du SIRH.\n\n3.4.3. La classification par le comité de cotation \nAfin de rendre lisible la position de chacun dans l’organisation, l’entreprise a mis en place un système de classification des emplois, basé sur la méthode définie par la branche de la métallurgie.\nPour garantir la transparence de ce processus, la cotation des emplois s’effectue par un comité paritaire, composé de représentants RH, de représentants du personnel et du supérieur hiérarchique de la fiche emploi concernée, à partir des fiches emploi précédemment définies.\nCe comité se réunit chaque mois pour étudier les fiches à classer selon la grille de classification. \nIl veille en particulier à la cohérence de la hiérarchisation des emplois au sein de l’organisation.\n\n3.4.4. La catégorisation des emplois \nDans le cadre du précédent accord GEPP, l'entreprise s'était engagée dans une démarche de catégorisation des emplois afin de disposer d'une vision prospective de l'évolution de ses métiers et d'identifier les emplois nécessitant une attention particulière en matière de recrutement, de développement des compétences, de mobilité ou de transmission des savoirs.\nCette démarche reposait sur l'identification de plusieurs catégories d'emplois, parmi lesquelles :\n· les emplois émergents ;\n· les emplois en tension ;\n· les emplois stratégiques ;\n· les emplois à risque démographique ;\n· les emplois sensibles ;\n· les emplois en développement.\nLes travaux de catégorisation prévus par le précédent accord ont été réalisés et ont permis d'établir une première analyse du référentiel emplois de l'entreprise.\nToutefois, les modalités actuelles de gestion et d'exploitation de ces données ne permettent pas, à ce stade, une utilisation pleinement satisfaisante de cette catégorisation dans le pilotage de la démarche GEPP.\nL'entreprise réaffirme néanmoins son intérêt pour cette approche prospective des emplois. Les travaux pourront être relancés dès lors qu’une solution technique permettant d’actualiser et d’exploiter plus facilement et efficacement ces données sera trouvée.\n\n3.5. L’entretien individuel : l’évaluation des compétences\n· Objectif de l’entretien \n\nL’entretien individuel dont la périodicité est annuelle est un moment privilégié d’échange entre le collaborateur et son manager.\nGrâce à la dématérialisation via le SIRH, le collaborateur est invité à préparer son entretien puis à l’adresser à son manager. Ce dernier peut alors le recevoir dans des conditions qui permettent un échange que l’on souhaite constructif, transparent et sans interruption. Cet échange porte sur le bilan de l’année, ses conditions de travail et ses objectifs. \nL’entretien est aussi l’occasion d’évaluer les compétences du collaborateur en lien avec l’emploi qu’il occupe. C’est pourquoi la fiche emploi constitue une référence pour cet entretien. \nEn cas d’écart constaté entre les compétences attendues pour l’emploi et le niveau évalué par le manager, ce dernier peut proposer à son collaborateur des actions de formation dans le cadre du plan de développement des compétences afin de favoriser sa progression.\n\nEn cas d’évolution significative des missions ou des compétences, cet échange permet également de solliciter le service RH pour réviser la fiche emploi, comme expliqué dans le point 3.4.2.\n\n· Public \n\nSont concernés tous les collaborateurs de l’entreprise présents dans l’entreprise au moment du lancement de la campagne. \n\nPour plus de précisions sur les étapes du workflow, une fiche d’instruction PRC_AG_DRHC_Entretiens est disponible sur le site qualité.\n\n\n4. CONSTRUIRE SON PARCOURS PROFESSIONNEL\nEn complément des outils qui offrent aux collaborateurs une meilleure visibilité sur leur emploi et leur place au sein de notre organisation, l’Entreprise souhaite les accompagner dans leur évolution à travers la construction de parcours professionnels. \n\nPour ce faire, plusieurs dispositifs sont mis à leur disposition afin de les soutenir en fonction de leurs objectifs et de leurs motivations.\n\nLa cartographie des Emplois \nLa cartographie des emplois offre aux collaborateurs une représentation graphique claire et structurée de l’ensemble des emplois disponibles dans l’organisation et donc des opportunités de carrière.\n\nLes emplois, précédemment définis par les fiches emplois, y sont représentés de façon hiérarchisée selon leur cotation, puis organisés par métier et famille d’emplois.\nPour rappel, \n· L’emploi correspond à l’ensemble des activités principales réalisées par le salarié.\n· Le métier regroupe les emplois dont les contenus et les compétences sont proches.\n· La famille d’emplois résulte de l’organisation de l’entreprise et rassemble un ensemble de métiers aux finalités proches.\n\nLes définitions précises des familles et métiers sont disponibles dans la cartographie accessible sur l’intranet.\nCe classement permet d’identifier facilement les emplois aux activités et compétences proches, offrant ainsi aux collaborateurs une meilleure visibilité sur les différentes opportunités de mobilité et d’évolution professionnelle au sein de l’organisation.\nGrâce à cette structuration, les collaborateurs peuvent consulter les fiches emplois associées pour approfondir leur connaissance des missions et compétences requises, et ainsi affiner leurs projets professionnels.\nLa cartographie des emplois est mise à jour à la suite de chaque comité de cotation sur l’intranet Beyond.\n\nL’entretien de parcours professionnel\nLes entretiens de parcours professionnel s'appuient sur les outils développés dans le cadre de la GEPP (cartographie des emplois, référentiel de compétences, fiches emplois, dispositifs de formation et de mobilité), afin de permettre un dialogue concret entre le salarié et son manager sur les perspectives d'évolution au sein de l'entreprise.\nL’entretien de parcours professionnel est distinct de l’entretien d’évaluation, qui est centré sur l’appréciation de la performance et des résultats. L’entretien de parcours professionnel ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié ; il est consacré à son parcours, à ses compétences et à ses perspectives d’évolution. \nGrâce à la dématérialisation via le SIRH, le collaborateur est invité à préparer son entretien puis à l’adresser à son manager. Ce dernier, ou un représentant du service ressources humaines, peut alors le recevoir dans des conditions qui permettent un échange que l’on souhaite constructif, transparent et sans interruption.\n\nL’entretien de parcours professionnel périodique\n· Objectif de l’entretien \n\nL’entretien de parcours professionnel est un moment dédié à l’avenir du collaborateur en se focalisant sur les perspectives d’évolution (verticale ou transversale), les formations et les compétences acquises et les dispositifs de formation à mettre en œuvre pour accompagner le projet professionnel du salarié ou au regard des transformations à venir. \nPour guider cet échange, les outils suivants sont à disposition du collaborateur et du manager :\n· La cartographie des emplois permet d’identifier les passerelles possibles entre les métiers ou les familles d’emplois.\n· Les fiches emplois permettent de mieux comprendre les attendus des postes envisagés et les compétences à maîtriser ou à acquérir pour évoluer.\n\n· Public et périodicité de l’entretien \n\nL’entretien de parcours professionnel périodique a lieu au cours de la première année d’embauche en CDI, et au plus tard dans les 12 mois qui suivent la validation de la période d’essai du salarié. Cette échéance permet d’intégrer le salarié dans le calendrier de la campagne des entretiens de parcours professionnel périodiques, tout en garantissant la tenue de cet entretien dans un délai raisonnable au regard des dispositions légales.\nL’entretien a ensuite lieu tous les 4 ans. \nPar ailleurs, cet entretien est systématiquement proposé aux collaborateurs au retour d’un congé de maternité, d’un congé parental, d’un congé supplémentaire de naissance, d’un congé de proche aidant, d’un congé d’adoption, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilité volontaire sécurisée, d’un arrêt de longue maladie (> 6 mois) ou d’un mandat syndical.\nIl est préconisé de réaliser rapidement cet entretien, et au plus tard dans les 3 mois qui suivent le retour du collaborateur.\n\n· État des lieux récapitulatif à 8 ans \nTous les huit ans, l’entretien de parcours professionnel donne lieu à un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié, permettant de vérifier : \n· que le salarié a bénéficié des entretiens de parcours professionnel prévus ;\n· qu’il a suivi au moins une action de formation ;\n· qu’il a acquis des éléments de certification (par la formation ou la VAE) ;\n· qu’il a bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle.\n\nL’entretien de parcours professionnel de mi-carrière\n· Objectif de l’entretien \n\nCet entretien vise à échanger sur la poursuite du parcours professionnel du salarié et des éventuelles nécessités d’aménagements de son poste.\nEn plus des sujets abordés lors de l’entretien de parcours professionnel périodique, cet entretien aborde spécifiquement : \n· les perspectives de poursuite du parcours professionnel ;\n· les besoins d'adaptation ou de développement des compétences ;\n· les éventuelles mesures permettant de prévenir l'usure professionnelle ;\n· les recommandations formulées, le cas échéant, par le médecin du travail, dans le respect du secret médical et les éventuelles mesures d’adaptation du poste et de prévention de l’usure professionnelle.\n\n· Public \n\nCet entretien est organisé dans les 2 mois qui suivent la visite médicale de mi-carrière, ayant lieu dans les 2 ans précédant le 45ème anniversaire du salarié. \n\nL’entretien de parcours professionnel de fin de carrière\n· Objectif de l’entretien \n\nAu cours des deux années précédant le soixantième anniversaire du salarié, l’entretien est également consacré, en plus des thèmes habituels, aux conditions de maintien dans l’emploi et aux aménagements de fin de carrière.\n\nCet entretien a notamment pour objet :\n· d’identifier les besoins d’adaptation du poste et d’aménagement des conditions de travail, ainsi que les mesures de prévention de l’usure professionnelle ;\n· d’examiner les besoins de formation et d’accompagnement spécifiques à cette phase de carrière (mise à jour des compétences, transmission des savoir‑faire, tutorat, etc.) ;\n· de préparer la transmission des compétences (tutorat, mentorat, binômes, etc.) ;\n· d’anticiper la transition vers la fin de carrière, en tenant compte des aspirations personnelles du salarié ;\n· de présenter et, le cas échéant, d’étudier les dispositifs de fin de carrière existants dans l’entreprise ou la branche (passage à temps partiel, retraite progressive, dispositifs conventionnels spécifiques, etc.). \n\n· Public \n\nCet entretien intervient au cours des deux années précédant le soixantième anniversaire du salarié. \n\nLa People Review\nLa société a mis en place une People Review organisée chaque année au cours du second trimestre, afin de permettre aux Directeurs et au service ressources humaines de partager une vision des talents et des besoins d'accompagnement des collaborateurs au sein de l'entreprise.\nCette revue s'appuie sur les évaluations réalisées ainsi que sur les souhaits d'évolution et de mobilité exprimés par les collaborateurs lors des entretiens individuels et des entretiens parcours professionnels. Elle permet de mettre en perspective ces aspirations avec les besoins de l'entreprise, d'identifier les opportunités de mobilité internes ou internationales et d'accompagner la construction des parcours professionnels.\nLa People Review intègre également l'identification des postes clés et des postes managériaux, ainsi que des plans de succession associés.\nElle contribue enfin à structurer les plans de développement des compétences et à anticiper les évolutions des emplois au sein de l'entreprise.\n\nLa promotion Interne\nLa société s'engage à favoriser la promotion interne lorsque les motivations et compétences des collaborateurs correspondent aux besoins de l’entreprise.\nC’est également dans ce but qu’une cartographie des emplois et les fiches emplois ont été mises à disposition de tous sur l’intranet Beyond. En effet, en plus de décrire et hiérarchiser les emplois en fonction de leur famille et de leur métier, elles permettent tout un chacun de visualiser les passerelles entre les emplois et les compétences attendues. \nLorsqu’une opportunité se présente sur un emploi stratégique, les collaborateurs en sont informés par mail. Par ailleurs, l’ensemble des offres d’emploi est accessible à tous sur la page “Carrière et Offres d’emploi” de l’Intranet. Les candidatures internes sont examinées en priorité dans le cadre du processus de recrutement.\n\n\n\nLa mobilité Interne Nationale et Internationale\nFavoriser la mobilité nationale et internationale est une des ambitions de l’entreprise. C’est pourquoi une politique a été mise en place pour permettre aux collaborateurs en contrat à durée indéterminée désirant élargir leur expérience, développer leurs compétences et atteindre des nouveaux objectifs professionnels, de bénéficier d’une mobilité géographique au sein des filiales pour une période d’au moins 2 à 3 ans.\nPar ce dispositif, l’entreprise contribue à l’épanouissement de ses collaborateurs tout en favorisant la diversité des cultures et le partage des savoir-faire.\nLes collaborateurs intéressés par une mobilité géographique peuvent exprimer leur volonté lors des différents entretiens proposés : entretien individuel ou entretien de parcours professionnel. \nIls peuvent aussi consulter les offres d’emploi sur la page « Carrière et Offres d’emploi », accessible depuis l’intranet et ainsi présenter leur candidature à l’offre de leur choix.\nUne fois la mobilité validée, ces collaborateurs bénéficieront des conditions fixées dans la politique telles que :\n· Un contrat local et le maintien de leur ancienneté\n· La prise en charge des frais de visa pour le collaborateur et ses enfants à charge, des frais de déménagements, des frais de logement temporaire\n· Un vol « aller-retour » annuel.\n· Une prime de mobilité\n· Un accompagnement RH pour le soutenir dans ses démarches et dans son intégration \nLe détail de la « Politique de mobilité interne » est disponible sur l’intranet Beyond. \n\nLe dispositif de fin de carrière\n\nChamp d’application\nLes dispositions relatives à l’aménagement de fin de carrière s’appliquent aux salariés : \n· Dont la date de départ en retraite est prévue dans un délai maximum de quatre ans, sous réserve qu’ils aient atteint l’âge de 60 ans. \nCette condition d’âge est levée pour les salariés justifiant d’une retraite anticipée pour carrière longue.\n· Exerçant leur activité à temps partiel (ou forfait annuel en jours réduit), jusqu’à 70% d’un temps plein ;\n· Et ayant au moins 10 ans d’ancienneté au sein du Groupe.\n\nLorsque ces conditions sont réunies, le collaborateur peut opter pour l’un des trois aménagements suivants.\n\n· Aménagement jusqu’à 2 ans avant la date prévue de départ à la retraite :\nLe collaborateur peut exercer son activité jusqu’à maximum 70% d’un temps plein. \n\n· Aménagement sur 3 ans avant la date prévue de départ à la retraite :\nLe salarié peut progressivement exercer son activité :\n· Jusqu’à 90 % d’un temps plein la première année,\n· Jusqu’à 80 % d’un temps plein la deuxième année,\n· Jusqu’à 70 % d’un temps plein la dernière année.\n\n· Aménagement sur 4 ans avant la date prévue de départ à la retraite :\nLe collaborateur peut choisir d’exercer son activité jusqu’à 90% d’un temps plein les 3 premières années et jusqu’à 70% d’un temps plein la dernière année.\n\nLe collaborateur adresse ensuite sa demande au service des ressources humaines. Cette dernière est étudiée conjointement avec le responsable hiérarchique, en tenant compte des capacités organisationnelles et structurelles de l’entreprise et du service concerné.\n\nUne fois l’organisation validée, un avenant au contrat de travail est alors proposé au collaborateur pour la durée de l’aménagement.\n\nIl est précisé que les dispositifs de temps partiel subventionnés sont exclus : temps partiel thérapeutique, congés pour raisons familiales (parental, proche aidant, solidarité familiale,…), congé pour création d’entreprise, réduction du temps de travail pour motif économique, activité partielle,… \nLes salariés à temps partiel dont le temps de travail est inférieur à 70% d’un temps plein sont également exclus du dispositif. \n\nMise en place du dispositif\nPour prétendre à ce dispositif, le salarié doit adresser sa demande au service ressources humaines au moins 4 mois avant la date envisagée de son passage à temps partiel.\n\nIl est à noter que ce dispositif d’aménagement de fin de carrière mis en place par l’entreprise est indépendant du dispositif de retraite progressive proposé par les caisses de retraite.\nEn parallèle, le salarié peut donc, s’il le souhaite, adresser sa demande de retraite progressive aux caisses de retraite de base et de retraite complémentaire. Le salarié pourra se faire aider par le service ressources humaines pour réaliser son dossier.\n\nEffet\nSelon la durée d’aménagement choisie par le collaborateur, la société prend en charge les cotisations patronales et salariales de retraite de base et complémentaire, calculées sur la base d’un temps plein reconstitué (ou sur la base de la durée du travail antérieure à la mise en place du dispositif si le salarié était déjà à temps partiel), pendant toute la période initialement prévue de réduction d’activité.\n\nCela permet ainsi au salarié : \n· De continuer à acquérir des droits à retraite sur la base d’un salaire à temps plein ;\n· De poursuivre son activité à temps réduit ;\n· De percevoir un complément de revenus versé par les caisses de retraite en cas de validation du dispositif de retraite progressive par les organismes de retraite.\n\nDans le cas où le collaborateur serait amené à repousser sa date de départ effective en retraite, l’avenant cesserait alors de produire ses effets. En conséquence, le maintien des cotisations patronales et salariales de retraite de base et complémentaire ne serait plus assuré par l’entreprise. De plus, un nouvel avenant serait établi, en concertation avec le service RH et le responsable hiérarchique, afin de fixer une nouvelle durée de travail, pouvant aller jusqu’à un temps plein, en fonction des capacités organisationnelles et structurelles de l’entreprise et du service concerné.\n\nSuspension / Fin du Dispositif\nLe dispositif d’aménagement de fin de carrière cessera si le salarié ne remplit plus les conditions mentionnées à l’article 4.7.1 et notamment lorsque : \n· Le salarié reprend une activité à temps plein ;\n· Le salarié liquide sa retraite à titre définitif.\n\nPlafond du compte épargne temps\nEn complément des précédentes dispositions, il est également convenu que les salariés, à compter de leur 50ème anniversaire, bénéficieront d’une augmentation progressive du plafond de leur compte épargne temps, selon les modalités suivantes :\n· Plafond porté à 45 jours à partir de 50 ans ;\n· Plafond porté à 50 jours à partir de 55 ans ;\n· Plafond porté à 55 jours à partir de 60 ans.\n\nAu-delà de l’accompagnement des parcours d’évolution professionnelle, La société souhaite également valoriser et soutenir ses collaborateurs en fin de carrière, en veillant à favoriser leur maintien dans l’emploi dans des conditions adaptées.\nCe dispositif s’inscrit dans le cadre de l’accord sénior en vigueur dans l’entreprise, qui prévoit deux mesures principales :\n· Un aménagement de fin de carrière, permettant aux salariés concernés de passer à temps partiel ;\n· Le versement d’une prime de médaille du travail, destinée à reconnaître la fidélité et l’ancienneté des collaborateurs.\n\nLa carrière des représentants syndicaux et des représentants du personnel\nIl a été décidé que l’ensemble des mesures liées à la carrière des représentants syndicaux était ouvert à tous les représentants titulaires du CSE, qu’ils soient désignés ou non par une organisation syndicale.\nEn effet, La société reconnait que l’engagement des représentants du personnel est une composante essentielle du dialogue social et qu’il ne doit pas freiner l’évolution professionnelle des salariés investis dans ces missions. \nL’entreprise veille donc à ce que les représentants syndicaux ainsi que les représentants du personnel bénéficient des mêmes opportunités de carrière que leurs collègues, en garantissant un accès équitable aux formations, aux mobilités internes et aux perspectives d’évolution de rémunération.\nLes dispositions du présent article 4.8 ne font pas obstacle au code du travail et à la convention collective comportant des clauses plus favorables pour les représentants syndicaux.\n\n4. \n4.1. \n4.2. \n4.3. \n4.4. \n4.5. \n4.6. \n4.7. \n4.8. \nLes entretiens de début de mandat\nAu début de son mandat, ou à l’occasion de son renouvellement, le représentant du personnel titulaire peut bénéficier à sa demande d’un entretien individualisé avec les Ressources Humaines et son responsable hiérarchique. \nCe temps d’échange est consacré à faciliter l’articulation entre la vie professionnelle et l’exercice du mandat, il permet également de veiller à préserver l’intérêt du travail et à maintenir les possibilités d’évolution professionnelle, de préciser la position de sa rémunération au moment de son élection ou de sa désignation.\nCet entretien prend uniquement en considération les compétences et l’activité déployées par chaque salarié élu ou désigné dans le cadre de son activité professionnelle.\nIl y sera notamment évoqué :  \n· L’estimation du temps consacré au mandat et à l’activité professionnelle ;\n· Les modalités pratiques d’exercice du mandat (l’accès aux locaux, les moyens d’affichages, l’utilisation de la messagerie et de l’intranet, le crédit d’heure de délégation et son utilisation, etc); \n· L’état des lieux de la situation du représentant du personnel à sa prise de mandat (emploi, ; formation, rémunération et projet professionnel…) ; \nParallèlement, l’entreprise veille à ce que les managers encadrant des représentants du personnel suivent une formation e-learning leur permettant de mieux appréhender les droits et obligations liés à l’exercice des mandats, afin de favoriser un dialogue social constructif. Cette formation vise à faciliter la mise en place d'une organisation de travail concertée et éclairée, permettant de concilier l'exercice du mandat et l'activité professionnelle.\n\nLes entretiens de fin de mandat\nA l’expiration du mandat, un entretien avec les Ressources Humaines à lieu, à la demande du représentant titulaire, afin de préparer au mieux l’organisation de l’activité professionnelle à temps plein entre le représentant du personnel et sa hiérarchie. \nCet entretien bénéficie obligatoirement aux représentants titulaires disposants d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30% de la durée du travail fixée au contrat de travail.\nLors de cet entretien il sera notamment évoqué :  \n· Les aspirations professionnelles à moyen / long terme du représentant\n· Les compétences « métiers » \n· Les compétences et connaissances acquises lors de l’exercice du mandat \n· L’examen éventuel des besoins de formation. \nIl est à noter que l’exercice d’un mandat de représentation du personnel sur une durée significative constitue une expérience importante.  \nAussi, dans l’optique de valoriser cette expérience, le représentant du personnel peut initier une démarche de VAE ou une demande de CCP (Certification des Compétences Professionnelles). A cet effet, les Ressources Humaines s’engagent à faciliter et accompagner cette démarche. \n\nLa formation des Représentants du Personnel\nLes représentants du personnel et les salariés exerçant des responsabilités syndicales bénéficient d’un droit d’accès au plan de formation identique à celui des autres salariés de l’entreprise.\nIl est nécessaire de distinguer les formations économiques, sociales et syndicales destinées à accompagner l’exercice du mandat, des formations individuelles dont l’objet est d’assurer l’exercice des responsabilités professionnelles des salariés concernés.\n\nCertification des compétences professionnelles des Représentants du Personnel\nCompte tenu de leurs activités, l’entreprise reconnaît que les représentants du personnel développent des compétences complémentaires à celles requises par leur emploi dans l’entreprise.  \nUn arrêté du 18 juin 2018 a créé une certification relative aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical : La Certification des Compétences Professionnelles des représentants du personnel (CCP).\nÀ travers l’exercice de leur mandat, qui réclame des connaissances et des aptitudes variées, les représentants du personnel développent des compétences multiples. Cette nouvelle certification permet de faire valoir leurs compétences, d’acquérir une nouvelle qualification et d’évoluer professionnellement. \nLe candidat à l’obtention d’un CCP doit avoir exercé un mandat de représentant du personnel ou un mandat syndical au cours des cinq années précédant la session d’examen, quelle qu’en soit la durée. \nCe dispositif n’est valable que dans les conditions et pour la durée d’application de l’arrêté du 19 janvier 2022 portant renouvellement de la certification relative aux compétences acquises dans l'exercice d'un mandat de représentant du personnel ou d'un mandat syndical.\n\nEvolution salariale\nL'exercice d'un mandat électif ou désignatif par un salarié ne peut être pris en compte pour arrêter toute décision concernant sa rémunération. À ce titre, le temps consacré à l’exercice du mandat ne saurait pénaliser le salarié dans l’évolution de sa rémunération.\nLes salariés élus ou mandatés bénéficient d’une évolution de salaire comparable à celle des autres salariés de l’établissement, ayant des fonctions professionnelles similaires, en prenant en compte la carrière qu’ils avaient au moment de la prise de mandat, et comme tout salarié en fonction de leur performance et de leur niveau d’engagement.\n\n4. \n4.1. \n4.2. \n4.3. \n4.4. \n4.5. \n4.6. \n4.7. \n4.8. \nLes missions temporaires\nAfin de répondre aux stratégies de développement et de répondre aux enjeux de croissance, l’entreprise suit l’évolution de son activité en organisant mensuellement des réunions de plan de charge. \nSelon la nature des projets à venir, ce rituel peut mettre en évidence des besoins temporaires en effectif et ou en compétences qui ne trouveront pas leur réponse dans des recrutements externes ou pérennes. \nDans ce cadre, des missions temporaires peuvent être proposées aux salariés. Elles font alors l’objet d’un avenant au contrat de travail, accompagné d’une fiche mission précisant les modalités de cette dernière.\nCes missions représentent une nouvelle opportunité d’explorer de nouvelles activités et d’enrichir leurs compétences.\n\n4.9. Vers la mise en place d’une classification groupe \nLa société applique actuellement la classification issue de la convention collective de la métallurgie, qui permet de positionner de manière cohérente les emplois au sein de la société.\nFaisant partie d’un groupe international, l’entreprise souhaite engager une réflexion visant à construire une classification commune au niveau du groupe.\nCette classification groupe aura vocation à harmoniser la lecture des emplois entre les différentes entités, à faciliter les mobilités et à renforcer la lisibilité des parcours professionnels pour l’ensemble des collaborateurs.\nElle permettra également d’intégrer de nouveaux critères d’analyse des postes, en complément de ceux prévus par la classification conventionnelle, afin de mieux valoriser les spécificités des métiers, les expertises clés et les niveaux de responsabilité au sein du groupe.\nCe projet s’inscrit dans une logique d’équité et de cohérence entre les entités, tout en contribuant à l’attractivité et à la fidélisation des collaborateurs.\nLes travaux devraient être engagés à horizon 2027.\n\n4.10. Les conditions d’information des sous-traitants\nLa société s'engage à communiquer ses priorités stratégiques à ses sous-traitants lorsque celles-ci ont un impact sur leurs emplois et leurs compétences. \nDans les autres situations, ces informations seront mises à disposition des sous-traitants qui en font la demande.\n\n5. SUIVI DE L’APPLICATION DE L’ACCORD\nL’application du présent accord est suivi par le Comité Social et Economique de chacune des entreprises partie à l’accord. \n\n6. DUREE DE L’ACCORD ET MODALITES DE REVISION\nLe présent accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans à compter du \n1er octobre 2026.\nA l’issue de cette période, l’accord cessera de produire ses effets.\nL’accord pourra être modifié par voie d’avenant conclu par toutes les parties signataires qui sera notifié à la DDETS selon les mêmes formalités et délais que l’accord lui-même.\n\n7. 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