LEBRONZE ALLOYS (LBA)

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Le pourcentage des salariés de plus de 55 ans est de 17 % \n· Les pourcentages des départs prévisionnels à la retraite (hypothèse 62 ans) sont de : \n· Sous 3 ans : 7%\n· Sous 5 ans : 14 % \n· Sous 7 ans : 25 %\n.\n\nCes données font apparaitre des disparités selon les sites : \n· la moyenne d’âge peut varier de 43 à 50 ans \n· le pourcentage de salariés de plus de 55 ans peut également varier de 11 à 43 %.\nLe principal enjeu pour l’entreprise, sur cette dimension, sera donc d’assurer l’identification des compétences clés, la capitalisation et la transmission des savoirs.\n\n10 familles de métier sont représentées au sein de l’entreprise : \n\n· Direction\n· Administration\n· Commerce\n· Recherche et développement\n· Production\n· Hygiène – Santé – Sécurité\n· Supply Chain\n· Maintenance\n· Méthode\n· Qualité\n· \n\nL’analyse des données par famille métier montre que les 4 plus grandes familles métiers sont représentées par : \n· La production : 57 % des effectifs\n· La supply chain / Logistique : 8 % des effectifs\n· La maintenance : 7% des effectifs\n· Le commerce : 5 % des effectifs\n\n\nL’analyse prospective sur les besoins en compétences pour répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise, quant à elle, met en lumière la nécessité de développer les compétences sur les dimensions suivantes : \n\n\n1. Digitalisation, automatisation et gestion des données\nIntégration croissante de systèmes numériques, automatisation des procédés, et importance stratégique du traitement, du contrôle de gestion, de l’analyse et de la valorisation des données pour piloter la performance.\n\n2. Développement international et maîtrise de l’anglais\nÉvolution des modèles commerciaux vers l’international, nécessitant une forte capacitée d’adaptation à des marchés mondiaux et une excellente maîtrise de l’anglais comme langue de travail.\n\n3. Maîtrise globale des flux et excellence opérationnelle\nOptimisation de la programmation, de l’ordonnancement, de la planification, de la gestion des stocks, et recherche continue de la fiabilisation, de la standardisation et de l’amélioration des procédés.\n\n4. Innovation, R&D et exigences environnementales\nCapacité à innover, industrialiser de nouveaux produits, tout en intégrant les exigences croissantes en matière de RSE, de transition énergétique et de conformité aux normes environnementales.\n\n5. Compétences managériales et qualité\nDéveloppement des compétences managériales, de la polyvalence, des « soft skills » (savoir être), de la maîtrise de la traçabilité et de la qualité, pour répondre à des normes sectorielles strictes et soutenir la croissance de l’entreprise.\n\nLe COPIL GEPPM sera chargé d’analyser l’évolution des moyennes d’âge par établissement et par segmentation en veillant à ce qu’elles n’augmentent pas, et le cas échéant modifier les objectifs du contenu de l’accord.\n\nMettre un tableau récap de la situation à date avec\n\n\t\tSUIPPES\tPARIS\tBORNEL\tBRETEUIL\n· Moyenne d’âge Total\n· Moyenne d’âge des salariés Directs\n· Moyenne d’âge des salariés Indirects\n\nLe COPIL sera attentif à comparer la moyenne d’âge LBA avec les moyennes du secteur de la métallurgie (source UIMM).\n\n\n\nArticle 2 - Ancrer les compétences nécessaires au développement de l’entreprise\n\nLa GEPPM a pour objectif de préparer l’avenir en anticipant les besoins de l’entreprise et des salariés, en emplois et en compétences. L’entreprise doit pouvoir identifier et assurer autant que possible les compétences indispensables à son développement et au maintien de son avantage concurrentiel. Cela implique une analyse dynamique des compétences actuelles et une veille continue sur les compétences de demain. Cette dynamique vise à sécuriser les parcours professionnels tout en garantissant l’adéquation entre les savoir-faire internes et les ambitions stratégiques du groupe.\n\nMatrice des compétences clés\tComment by Author1: Demande des OS de voir la matrice des compétences type\n\nDans une logique collective, des matrices sont mises en place pour permettre aux managers d’identifier et de manager les compétences clés, afin de garantir à nos clients notre capacité à gérer les besoins de nouvelles compétences ou ressources dans le temps. \nCes matrices identifient les compétences critiques de l’entreprise et permettent de structurer les actions à mettre en œuvre pour réduire les risques de vulnérabilité. \nAnimées par l’équipe RH et les managers, elles sont mises à jour régulièrement.\nElles constituent ainsi, un outil de pilotage essentiel pour accompagner les décisions en matière de formation, de mobilité interne ou de recrutement cible.\n\nGrille de polyvalence \tComment by Author1: Demande des OS de voir la grille de polyvalence type\n\nDans une logique plus individuelle, des grilles de polyvalence existent dans chaque atelier permettant le suivi de l’évolution des compétences et des formations dispensées ou à suivre pour chaque salarié, dès son entrée chez LBA et tout au long de sa carrière. \nElles permettent de sécuriser le fonctionnement des équipes en garantissant une robustesse des savoirs et de leur transmission dans une logique de compagnonnage et une répartition maîtrisée des compétences sur chaque atelier.\n\nFormation professionnelle et LBA ACADEMY\tComment by Author1: Mettre dans les objectifs que tout collaborateur, dans l’idée qu’il est acteur de son parcours, puisse faire une demande d’entretien avec son RRH référent, pour échanger sur ses ambitions / ses envies et poser des questions sur les métiers, les postes à pourvoir, faire un rappel sur les compétences maitrisées non utilisées dans le cadre du poste actuel - quel moyen ? Permanence RH - mail copie Responsable\n\nLa formation professionnelle est indispensable au bon fonctionnement de tous les dispositifs cités dans cet accord.\nChaque année, la direction des RH présente aux partenaires sociaux, les axes stratégiques de l'entreprise en matière de développement des compétences. \nLes besoins de formation exprimés dans le cadre des entretiens professionnels sont repris et ajustés tout au long de l’année en fonction des besoins des secteurs. \nLes managers s’assurent de la disponibilité de leurs salariés aux dates de formation programmées. Au préalable, ils veillent à définir un objectif SMART avec le collaborateur qui va suivre ladite formation et identifier un « livrable » suite à la formation.\n\nL’entreprise a souhaité se doter d’un outil au service de la montée en compétences continue des salariés. Ainsi, la LBA ACADEMY a été créée. C’est un dispositif interne de formation digitale qui regroupe des parcours pédagogiques à destination des collaborateurs. \n\nCette plateforme a vocation à professionnaliser, harmoniser et valoriser les actions de formation à travers des modules adaptés aux différents métiers et aux savoir-faire « maison ». Elle intègre notamment des parcours d’intégration, de perfectionnement technique, ainsi que des formations dédiées au développement des compétences managériales, en lien avec les priorités identifiées dans le cadre de la GEPPM. Cette académie a donc pour objectif de faciliter l’intégration, la formation et le développement des collaborateurs.\n\nEn parallèle de ces dispositifs, le salarié est aussi acteur de sa formation professionnelle grâce aux dispositifs existants (Compte Personnel Formation, Validation des Acquis de l’Expérience, bilans de compétences, Transition Professionnelle). Il peut en faire la demande auprès de son manager, et le service RH reste l’interlocuteur privilégié pour son projet professionnel.\n\nEn outre, le salarié est informé également de l’existence du dispositif CEP (Conseiller en Evolution professionnelle) via son entretien professionnel.\n\n\n\n\n\n\nComité de pilotage GEPPM\n\nTenant compte de l’importance stratégique de la GEPPM, l’entreprise se dote d’un Comité de pilotage qui réunit des interlocuteurs clés de la démarche incluant une représentation des différents sites industriels et de différents métiers. \nAnimé par la fonction RH, ce comité a un rôle d’orientation et d’engagement d’actions à mettre en place sur la base des différents constats en matière d’emploi et de compétences. Par ailleurs, il a également vocation à suivre l’avancement des plans d’actions décidés dans ce même comité.\n\nL’entreprise portera une attention particulière sur les futurs départs de compétences clés et s’assurera de la mise en œuvre du plan d’action adapté suffisamment en avance. \n\n\nObjectif de progression : \nOptimiser le pilotage de la démarche de gestion anticipée et partagée des emplois, des compétences et des parcours professionnels.\n\nActions et mesures retenues : \n\n· Action N°1 : Mettre en place des matrices de compétences clés (exemple en annexe) prioritairement pour les secteurs de la production, du commerce et de la stratégie et plans d’action associés sur les X compétences les plus critiques\n· Indicateur : Proportion de secteurs production, commerce et stratégie couverts par une matrice de compétences clés\n\n· Action N°2 : Développer les parcours formatifs proposés dans le cadre de la LBA ACADEMY\n· Indicateur : Nombre de parcours formatifs disponibles auprès de la LBA ACADEMY - Nombre de stagiaires ayant suivi au moins un parcours\n\n\n\nArticle 3 – \tRendre le collaborateur acteur de son parcours professionnel\n\nL’objectif de l’entreprise est de disposer des ressources nécessaires et compétentes pour livrer aux clients les produits attendus dans les délais exigés, et selon le niveau de qualité attendu.\n\nL’entreprise considère que chaque collaborateur doit pouvoir être pleinement acteur de son parcours professionnel. En cohérence avec ses engagements en matière de développement des compétences et de reconnaissance des talents, LBA souhaite offrir à chacun les moyens d’anticiper son évolution, de valoriser ses compétences et de saisir les opportunités internes.\n\n\nPromotion de la mobilité interne\n\nLBA est particulièrement attentif à l’identification de talents au sein du groupe pour les accompagner dans leur développement professionnel, soit dans leurs filières métiers, soit sur des fonctions de management ou de direction en promouvant la mobilité interne.\nAinsi, LBA favorise les promotions en interne et ne procède à des recrutements externes qu’en cas d’impossibilité de trouver une candidature interne accompagnée sur un métier. \tComment by Author1: Il faut promouvoir le principe de Période probatoire chez LBA, peut etre juste un suivi à faire : nombre de salariés ayant eu une période probatoire\nPour préparer les salariés à accéder à des postes à responsabilité, ils feront l’objet d’un accompagnement individualisé (entretiens, bilans de compétences, actions de formation). \n\n\n\nCommunication sur les postes à pourvoir \n\nPour permettre la recherche de la meilleure adaptation entre les besoins des services et les souhaits professionnels des salariés, il est convenu de renforcer la transparence dans la connaissance des postes à pourvoir dans l’entreprise par la communication et l’affichage systématique d’un journal de mobilité interne.\nCe journal identifie, par pays et par site, les différents postes à pourvoir en précisant le type de contrat, les managers et les contacts RH pour faciliter le processus de dépôt de candidature.\nEn complément, le site internet de l’entreprise dispose également d’une rubrique carrière permettant à chacun d’avoir le détail des missions du poste disponible ainsi que les compétences et le profil recherchés.\n\n\nAides à la mobilité   \n\nPour favoriser et encourager la mobilité interne, l’entreprise propose des dispositifs d’accompagnement afin de limiter l’impact financier d’une mobilité géographique pouvant générer un déménagement. \nAinsi, dans le cas où un collaborateur accepte une mobilité nécessitant un déménagement, l’entreprise participe aux frais de déménagement et de double résidence selon certaines conditions. \nA la date de signature de l’accord, les mesures financières sont les suivantes :\n· Participation aux frais de déménagement sur présentation de justificatifs dans la limite de 2000 € \n· Participation aux frais de double résidence dans la limite de 500 € / mois pendant 6 mois\tComment by Author1: Quid des grandes villes type Paris ?\n\n\nEntretien professionnel\n\nLBA s’engage à proposer à tous les salariés un entretien professionnel chaque année. Lors de cet entretien, le salarié peut demander un entretien individuel avec son RRH. Le salarié pourra également formuler cette demande à tout moment de l’année.\n\nAfin d’améliorer la préparation de ces entretiens, chaque salarié sera informé de la tenue de cet échange avec un délai de prévenance suffisant ne pouvant être, dans la mesure du possible, inférieur à 5 jours ouvrés. \n\nLes RRH assureront le suivi des points soulevés au cours de l’entretien professionnel, conformément à la loi, et feront un retour au salarié sur les actions acceptées par la direction le plus rapidement possible dans un délai maximum de 4 mois à compter de la clôture de la campagne des entretiens, dans le domaine de la formation en particulier : formation au poste, développement de compétences spécifiques, développement personnel, VAE (validation des acquis de l’expérience), etc.\tComment by Author1: Objectif prioritaire : répondre aux collaborateurs suite aux demandes de formation\n\n\nOutils de gestion des carrières\n\nPour aider à une meilleure gestion des carrières et animer cette dimension auprès des managers, l’entreprise met en œuvre des outils de gestion collectifs de type plan de succession, comité carrières et revue d’équipe animée par les RRH en présence des managers opérationnels. \nLa périodicité de ces réunions est adaptée en fonction des besoins propres à chaque entité / site.\n\nUn programme spécifique de gestion des talents et des potentiels est mis en place de façon à offrir des perspectives de développement et des opportunités de carrière aux collaborateurs.\n\nC’est un dispositif qui va permettre, aux salariés identifiés pour suivre ce programme, de mieux se connaitre et de développer leur savoir être.\n\n\n\nObjectif de progression : \nFavoriser la mobilité interne en renforçant la transparence des opportunités et en accompagnant les talents.\n\nActions et mesures retenues : \n\n· Action N°1 : Favoriser la mobilité interne dès que possible pour pourvoir les postes vacants ou les postes nouvellement crées\n· Indicateur : Taux de mobilité interne (changement de FDE, de titre et/ou groupe d'emploi, de lieu géographique)\n\n\n· Action N°2 : Renforcer la gestion des talents et des potentiels par la mobilisation des managers et la mise en place de parcours spécifiques\n· Indicateur : Progression du nombre de salariés intégrés dans le programme spécifique de gestion des talents et des potentiels, par segmentation, d’une année sur l’autre.\n\n\nArticle 4 – Développer l’attractivité de l’entreprise et sa marque employeur\n\nLe recrutement externe est un levier de la gestion des emplois et des compétences.  Même si les parties réaffirment que la mobilité interne reste prioritaire et étudiée préalablement à toute ouverture de poste à l’externe, le recrutement peut ainsi concerner les profils et compétences à développer qui ne sont pas - ou de manière insuffisante - disponibles en interne.\n\nLBA est donc sensible au développement de son attractivité et de sa mise en visibilité avec pour objectif d’attirer spontanément de nouveaux profils. \n\nCette attractivité passe nécessairement par la politique de gestion des ressources humaines, en termes de formation, d’évolution de carrière, de communication sur la stratégie de l’entreprise, mais également par le développement de la marque employeur. \n\n\nRecours à l’alternance et aux stages\n\nLa promotion d’alternance et des stages est une priorité de la stratégie RH. Cette priorité se concrétise par l’intégration de stagiaires et d’alternants issus d’écoles et de filières métiers de tous horizons pouvant comprendre notamment l’intégration de jeunes doctorants. \n\nDans ce contexte, le tutorat prend toute sa place. Le rôle des tuteurs est clé dans ce processus, et est valorisé par la mise en place progressive de primes dites de compagnonnage. \n\nLes alternants et les stagiaires constituent un vivier privilégié d’embauche. \n\n\n\n\nRelation avec les écoles \n\nDes partenariats étroits ont été tissés avec des écoles ou universités, de niveau bac professionnel à bac +5, implantées dans les régions où sont localisés nos sites industriels. Ceux-ci permettent de recevoir un flux régulier d’étudiants.\n\n\n\nSystème de cooptation\n\nAfin de renforcer l’attractivité de l’entreprise et d’impliquer les salariés dans la dynamique de recrutement, il est institué un système de cooptation interne. Ce dispositif permet à tout salarié de recommander une candidature externe sur des postes identifiés comme disponibles dans l’entreprise.\nEn cas d’embauche effective du candidat recommandé, et sous réserve d’une période d’essai concluante, le salarié coopteur pourra bénéficier d’une gratification.\nCe dispositif vise à valoriser le réseau des collaborateurs, à faciliter l’intégration de nouveaux talents partageant les valeurs de l’entreprise, et à faire des salariés les premiers ambassadeurs de la marque employeur. \n\n\nCompétences managériales\n\nDans le cadre de sa politique RH et de sa démarche RSE, l’entreprise souhaite renforcer les compétences managériales au sein de l’ensemble de ses sites. \nDes plans de formation spécifiques seront mis en œuvre afin d’accompagner les managers dans une montée en maturité managériale. \nCes dispositifs visent à faire des managers des relais de proximité. \nL’objectif est qu’ils incarnent pleinement les rôles attendus aujourd’hui d’un manager notamment celui de porter l’évolution professionnelle de leurs collaborateurs. \n\n\nQualité de vie et des conditions de travail\n\nL’entreprise est pleinement consciente que l’amélioration continue de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) constitue un levier essentiel d’attractivité et de fidélisation des talents. Dans cette optique, chaque directeur de site est mandaté pour élaborer et mettre en œuvre un plan d’action QVCT annuel, construit en lien avec les réalités de terrain et les retours des collaborateurs. Ce plan vise à identifier les priorités locales et à engager des actions concrètes permettant d’agir sur les conditions de travail des équipes au quotidien. \nUn suivi régulier de ces plans sera assuré par la direction des sites.\n\n\nObjectif de progression : \nDévelopper les viviers et renforcer l’attractivité de l’entreprise par une meilleure QVCT.\n\n\nActions et mesures retenues : \n\n\n· Action N°1 : Promouvoir le système de cooptation pour développer le rôle d’ambassadeur des salariés.\n· Indicateur : Nombre de salariés recrutés par le biais de la cooptation par an.\n\n\n· Action N°2 : Renforcer la formation des managers pour améliorer leurs pratiques managériales. \n· Indicateur : Proportion de managers ayant suivis une formation (interne ou externe) sur le thème des pratiques managériales (à suivre tous les 2 ans) \n\n\n\n\nARTICLE 5 - Information des salariés\n\nLe personnel est informé du présent accord par voie d’affichage.\n\n\nARTICLE 6 - Modalités de suivi de l’accord - Bilan\n\nUne commission de suivi de l’accord est créée. Elle est composée de deux représentants par organisation syndicale signataire et de deux représentants de la direction. Cette commission se réunit une fois par an, les informations relatives à cette commission seront transmises dans les 8 jours précédant la tenue de la réunion.\nUn bilan de l’accord sera réalisé à son échéance conformément à l’article L2242-20, al.7 > reprises de l’accord égalité H/F \n\n\n\nARTICLE 7 - Dispositions finales\n\n7.1 Durée et Date d’effet\n\nLe présent accord est conclu pour une durée de 3 ans.\n\nIl entrera en vigueur le 01/01/2026 et cessera ses effets au 31/12/2028.\n\nTrois mois avant l’arrivée du terme, les signataires établiront un bilan d’ensemble des progrès réalisés et des écarts constatés, et pourront décider de prolonger le présent accord. A défaut de renouvellement, l’accord cessera de produire de plein droit ses effets à l’échéance du terme.\n\n\n7.2 Révision\n\nLe présent accord peut être révisé et modifié par avenant, conformément aux dispositions des articles L 2232-12 et suivants du Code du Travail. Les avenants sont soumis aux mêmes formalités de publicité et de dépôt que celles donnant lieu à la signature du présent accord.\n\n\n7.3 Publicité et dépôt\n\nLe texte du présent accord est établi en un nombre suffisant d’exemplaires originaux pour remise à chacun des signataires.\n\nLe texte de l’accord est affiché aux emplacements réservés aux accords d’entreprise et une copie sera remise à chaque salarié qui en fait la demande.\n\nConformément à l’article L 2231-6 et L2262-6 du code du Travail, le présent accord est déposé auprès de la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi et du greffe du Tribunal des Prud’hommes.\n\n\n\nFait à Suippes, le 10/02/2026\n\n\n\nPour LEBRONZE ALLOYS\tPour le syndicat C.G.T\nXXXXX\tXXXXX\nDélégué syndical central\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\nPour le syndicat F.O.\tPour le syndicat U.N.S.A.\nXXXXX\tXXXXXX\nDélégué syndical central\tDélégué syndical central\n\nPage 10 sur 10\n\n\nPage 10 sur 10",
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