LABORATOIRES COLOPLAST

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      "content": "ACCORD\nGESTION DE L’EMPLOI ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS\nMise à jour octobre 2026\n\n\n\n\n\nEntre\n\nLa société LABORATOIRES COLOPLAST SAS, société dont le siège social est situé au 38 rue Roger Salengro, 94120 Fontenay-sous-Bois et immatriculée au RCS de Bobigny sous le numéro 312 328 362, représentée par XX en qualité de DRH dûment habilitée et ayant tout pouvoir à cet effet.\nCi-après dénommée « La société »\n\nEt\n\nLes organisations syndicales ci-dessous : \n· XX – UNSA PHARMA\n· XX – CFE-CGC\n\nIl a été convenu la présente mise à jour de l’Accord d’entreprise portant sur la Gestion de l’Emploi et des Parcours Professionnels dans le cadre des obligations légales prévues par le Code du Travail (articles L.2242-20 et suivants). Elle prendra effet le 1er octobre 2026. \n\nDans un contexte marqué par des transformations technologiques, réglementaires et économiques, les Laboratoires Coloplast souhaitent anticiper les évolutions de ses métiers et sécuriser les parcours professionnels de ses salariés.\n\nLa présente démarche de GEPP vise à :\n· Anticiper les évolutions des emplois et des compétences,\n· Adapter les ressources humaines aux orientations stratégiques,\n· Favoriser l’employabilité et la mobilité des salariés au travers de Parcours Professionnels\n\n\nChamp d'application\n\nLe présent accord s’applique :\n· À l’ensemble des salariés de Laboratoires Coloplast\n· Quel que soit leur statut (CDI, CDD, alternants…)\n\n\n\n\n\n\n\nPartie I\nEVOLUTION DES METIERS & EMPLOIS\n\n\nArticle 1 : Constats et problématiques en matière d’emplois et de compétences\nL’environnement et les contraintes qui pèsent sur l’entreprise évoluent. Les constats évoqués ci-après constituent une base de réflexion quant aux dispositifs rendus pertinents pour accompagner au mieux les salariés au cours de leur carrière.\n\nLe marché de l’emploi et ses exigences ont changé de même que les attentes des collaborateurs d’aujourd’hui. En effet, ils mettent l’accent sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle tout en aspirant à se voir confier des missions qui ont du sens et des responsabilités évolutives alignées avec leurs valeurs. \nAinsi, l’entreprise doit réussir à composer avec un environnement plus exigent, une nécessité de performance de l’organisation et des attentes accrues à l’égard de l’expérience collaborateur.\n\nLa situation au poste de travail subit également des changements profonds : la maitrise de compétences techniques, bien qu’indispensable, devient insuffisante dans un monde en mutation rapide. Les collaborateurs doivent désormais également apprendre à naviguer dans l’incertitude. \nLes emplois d’aujourd’hui requiert de nouvelles postures professionnelles (adaptabilité, esprit critique, apprentissage continue…) ainsi que de nouveaux savoir-faire notamment en lien avec les nouvelles technologies. \nCela suppose que les collaborateurs puissent faire preuve d’agilité, d’adaptation et développent une démarche d’amélioration continue de sorte que leur expertise soit évolutive. \n\nNous retiendrons les évolutions majeures ci-dessous comme ayant un impact sur l’emploi et les métiers qui en découlent au sein de l’organisation :  \n\n· La nécessité de s’adapter en continu à un environnement complexe et mouvant\nDans un contexte fluctuant (sanitaire, économique, géopolitique), l’entreprise doit s’adapter en permanence aux changements de son marché, ce qui rend les repères instables pour les salariés. Pour gagner en flexibilité, des changements organisationnels sont nécessaires et impliquent des évolutions régulières des périmètres d’actions et responsabilités de chacun.\nLes structures deviennent de plus en plus matricielles, le travail prend une forme hybride (télétravail) avec un accroissement de la collaboration transversale. Les interactions et l’interdépendances sont désormais très fréquentes. \nCe contexte nécessite, pour les collaborateurs, de développer davantage d’agilité cognitive, de faire preuve d’autonomie et d’assertivité source de responsabilisation et de prise de décisions (« ownership » et « empowerment »). \nCe point met en exergue l’importance de renforcer les compétences comportementales et relationnelles (soft skills).\n\n\n\n\n\n· Un accès à l’information accéléré et l’omniprésence de l’IA  \nCe nouvel environnement de travail requiert aussi l’évolution des outils et pratiques professionnelles en matière de gestion de l’information. Le besoin d’immédiateté d’accès à l’information et le traitement d’un grand volume de données suppose que les collaborateurs gagnent en agilité dans leur recours aux outils digitaux et à l’intelligence artificielle.\nDe plus, la généralisation du recours au travail à distance, par l’intermédiaire d’outils digitaux partagés, modifie en profondeur les manières de collaborer et de partager l’information.\nCe point met en lumière l’importance de la maitrise des outils digitaux internes et d’accroitre la culture de chacun concernant l’IA.\n\n· La prise en compte de la transition écologique et des enjeux de RSE\nL’évolution des exigences environnementales et, plus largement, les enjeux liés à la transition écologique sont susceptibles de faire évoluer progressivement certaines pratiques professionnelles et les compétences attendues au sein de l’entreprise.\nÀ la date de conclusion du présent accord, l’entreprise n’identifie pas de métiers directement impactés par ces évolutions. Elle veillera néanmoins, dans le cadre du suivi de la GEPP et de l’actualisation de la cartographie des métiers et des compétences, à identifier les éventuels besoins d’adaptation ou de développement des compétences qui pourraient en résulter.\n\n· La nécessité d’augmenter la valeur ajoutée des postes\nL’arrivée de l’IA dans notre quotidien suggère l’automatisation de certaines tâches répétitives ou de moindre valeur ajoutée. C’est une opportunité de redessiner les périmètres des missions des collaborateurs. Préserver son employabilité suppose de mettre l’accent sur des compétences métier ou transverses telles l’analyse, la priorisation, la prise de décision, la gestion de la relation, la gestion de projet...\n Pour préserver les emplois, l’entreprise va donc devoir adopter une approche proactive en cartographiant les métiers ou tâches à risques, identifier les métiers émergeants et orchestrer la mise à jour des compétences/aptitudes de ses collaborateurs pour fluidifier cette transition et sécuriser les parcours.\nCe point met en lumière le besoin de réflexion sur la valeur contributive des postes dans l’organisation pour en enrichir le contenu quand c’est possible. \n\n· Ce sont les « Hommes qui font la différence dans l’organisation » \nFace à un environnement mouvant et imprégné d’intelligence artificielle, ce sont les valeurs et comportements humains qui peuvent creuser l’écart et être source de performance. Ainsi l’intelligence émotionnelle et l’éthique vont être au cœur de la culture du leadership portée par la Direction et qui doit infuser toutes les strates de l’entreprise.\nAinsi, les managers doivent, plus que jamais, donner le cap et accompagner leurs équipes face aux changements. Pour cela, ils doivent parvenir à se forger des convictions, traduire la stratégie d’entreprise, se positionner, structurer l’activité, la piloter au quotidien, accompagner et faire briller leur équipe.\nIl est essentiel de former les managers qui rejoignent l’entreprise mais également de veiller à poursuivre l’apprentissage des managers plus expérimentés. \nPar ailleurs le leadership n’est pas le monopole des leaders, c’est pourquoi faire vivre une culture d’entreprise nécessite aussi que les collaborateurs soient embarqués, à leur niveau, dans la démarche.\nCe constat met en lumière le besoin de large diffusion de la culture managériale et de ses outils opérationnels.\n\nAinsi les Laboratoires Coloplast souhaitent investir des ressources en temps, financières et humaines dans des dispositifs à cet effet.\n\nArticle 2 : Perspectives en matière de recours aux contrats précaires\n\n2.1. État des lieux au 31/12/2025\nÉtat des lieux des différents types de contrats au sein de l'entreprise :\n\n\tContrat à Durée Indéterminée\n\t311\n\n\tContrat à Durée Déterminée\n\t3\n\n\tContrat d’apprentissage ou de professionnalisation\n\t1\n\n\tContrat d’intérim\n\t13\n\n\tContrat à temps partiel à l’initiative de l’entreprise\n\t0\n\n\tContrat à temps partiel à l’initiative du Salarié\n\t0\n\n\tStage\n\t0\n\n\n\nIdentification des motifs et situations de recours aux :\n· Contrat à temps partiel : Nous n’avons pas de contrat à temps partiel mais uniquement des réductions temporaires de temps de travail lors de congés parentaux ou de mi-temps thérapeutiques.\n· Contrat à durée déterminée : Uniquement utilisés pour le remplacement d’absents ou le surcroit d’activité ponctuel. \n· Intérim : Utilisé ponctuellement pour le remplacement et surcroit d’activité notamment durant la période estivale.\n· Contrat d'apprentissage et de professionnalisation : utilisés en renfort ponctuel au sein du service client\n\nLes Laboratoires Coloplast font le choix de restreindre au maximum le recours aux contrats précaires qui se limitent donc principalement à la prise en compte de surcharge d’activité au sein de l’entrepôt et du Service Customer Excellence.\n\n2.2. Perspectives de recours au recrutement\n\nL’entreprise privilégie les contrats à durée indéterminée. Ainsi, les investissements réalisés durant le processus de sélection et d’intégration sont optimisés. L’objectif est de permettre au collaborateur de s’inscrire dans la durée.\n\nL’entreprise met tout en œuvre pour limiter au maximum les vacances de postes. Le processus de recrutement est internalisé et exceptionnellement sous-traité à un cabinet de recrutement en cas de difficultés pour pourvoir un poste ou pour faire face à un volume trop important de postes à pourvoir. \nLa mobilité interne au sein du Groupe Coloplast est par ailleurs encouragée. Plusieurs collaborateurs en bénéficient chaque année que ce soit au sein de la filiale ou dans d’autres entités du Groupe.\nCertaines situations personnelles peuvent nécessiter la mise en place de temps partiels thérapeutiques pour des salariés n’ayant pas la possibilité de reprendre leur activité à temps plein après un arrêt maladie. Cela suppose une organisation du travail différente pour le collaborateur et son équipe de manière transitoire. Les modalités sont définies par la Médecine du Travail.\nDes absences imprévues (maladie, maternité) ou une surcharge de travail ponctuelle peuvent également entrainer le recours à des contrats courts, de type contrat à durée déterminée ou contrat d’intérim. \nL’entreprise s’efforce également de contribuer à la formation des futurs professionnels arrivant sur le marché de l’emploi en offrant des stages et contrat d’alternance (principalement au siège et à l’entrepôt). Cela permet de partager le savoir-faire, d’enrichir les postes des personnes désignées comme « tuteur », et aussi de constituer un vivier de futurs professionnels à qui pourraient être offertes des opportunités de postes.\n\n\nArticle 3 : Impact des orientations stratégiques sur la sous-traitance\n\nLe recours à la sous-traitance a toujours été limité au personnel d’entretien des locaux dédiés à Laboratoires Coloplast. Aucun changement n’est envisagé à ce propos. \n\nEn dehors de l’achat de prestations ponctuelles auprès d’un ESAT, le centre de distribution a principalement recours à une quarantaine de fournisseurs de maintenance (électricité, climatisation, entretien des quais…) tous référencés sur une plateforme permettant un suivi rigoureux des contrats et leur remise en concurrence, le calendrier précis des interventions ainsi que l’évaluation de la qualité de service pour se conformer à la réglementation en vigueur et aux exigences de la certification ISO13485.\nTous ces éléments sont suivis mensuellement lors d’une Quality Management Review permettant une continuité de prestation d’un haut standard de qualité. \n\nL’entreprise s’engage à informer tous ses sous-traitants de toutes décisions pouvant avoir un impact sur la collaboration ou ses modalités, et ce en respectant un délai de prévenance de 15 jours minimum.\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\nArticle 4. Cartographie des métiers\n\nDans un souci de renforcement de la lisibilité des métiers, des postes, des compétences associées ainsi que de l’agilité à piloter les parcours, l’entreprise a décidé de se doter d’une cartographie des métiers. Ce chantier est en cours et sera délivré d’ici la fin de l’exercice 2026/27.\n\n4.1. Une classification en filières\nAu sein des Laboratoires Coloplast, on identifie une variété de métiers mais il s’agit avant tout d’une filiale de vente, c’est pourquoi, sans exclure pour autant la progression dans les fonctions support, cette cartographie va néanmoins se focaliser sur les 3 métiers phare de l’organisation avec l’identification de 3 filières Métier principales : Vente, Call center et Marketing.\n\n4.2. Une matrice de compétences transverses choisies  \n\nUn dispositif basé sur les compétences qui se veut opérationnel ne peut en aucun cas être exhaustif ni adapté à l’ensemble des postes et des situations. L’objectif étant de donner de la visibilité sur les attendus pour les collaborateurs et de doter les managers d’un support d’évaluation et d’accompagnement, il est prévu de se focaliser sur des compétences transverses. \n\nIl existe 3 niveaux de séniorité pour chacun des items de « Fondamental » à «Confirmé » puis «Avancé ». Les attendus pour chaque niveau sont déjà décrits pour la filière vente et utilisés comme support d’évaluation et de développement pour les forces de vente via l’approche GPS360 mais restent à développer sur les autres axes. Comme cela a pu être le cas pour les ventes, les managers et les collaborateurs seront accompagnés dans l’utilisation de cette cartographie.\n\nCette visualisation simplifiée des compétences permettra d’identifier rapidement les compétences requises pour chaque poste de ces 3 filières principales. Il s’agit d’une base de discussion entre le manager et son collaborateur pour donner de la profondeur et des perspectives à un métier, des étapes de développement et fluidifier la mobilité professionnelle dans l’organisation.\n\nDéfinir des compétences transverses, en permettant un langage partagé soutient également la volonté de favoriser la compréhension et la collaboration entre les salariés, au service de la performance de l’entreprise et de la satisfaction des clients. \n\n4.3. Des descriptifs de fonction\nL'entreprise réalise et actualise régulièrement les définitions de fonction de chaque poste. \nNotre nouvelle cartographie supposera un ajustement de l’ensemble des descriptions de fonctions pour intégrer cette notion de compétences transverses.\nL’objectif est que les descriptions des principaux métiers de l’organisation soient consultables sur l’intranet pour favoriser une meilleure compréhension des métiers ainsi que des pré requis en matière de compétences. \n\nCes descriptions de fonction orientées « compétences transverses » trouveront leur utilité à des moments clé de la vie du collaborateur : recrutement, intégration, entretiens individuels, People Review…\nCela permettra d’initier les discussions avec le manager ou avec le département People&Culture quant aux éventuelles passerelles entre métiers de sorte de mieux accompagner les transitions professionnelles.\n\n4.4 Une analyse des évolutions et des besoins\n\nSous le coup de la digitalisation et de l’automatisation qui découlent du contexte décrit précédemment, tous les métiers vont subir des transformations très progressives dans une proportion plus ou moins notable selon les périmètres. \nSuite à une revue des fonctions, il apparait que les Laboratoires Coloplast n’ont pas de métiers considérés comme en « décroissance » par le législateur. En effet, depuis de nombreuses années déjà, les tâches à faible valeur ajoutée ont progressivement été transférées au centre de travail partagé (CPBC) du Groupe. Ainsi, même si chacun dans son poste, va devoir travailler dans un contexte plus digital, cela ne met, pour autant, aucun poste en péril. \nLes actions envisagées sont d’une part, de poursuivre le transfert de tâches quand c’est possible de sorte de pouvoir réallouer le temps disponible sur des missions à plus forte valeur ajoutée. D’autre part, il est prévu de poursuivre la réflexion relation à l’usage de l’IA dans le quotidien de chacun dans le respect d’une cohérence avec la culture de RSE de l’entreprise.\n\nNe sont à ce jour pas non plus identifiés de métiers spécifiques dits « sensible et en croissance » mais cet aspect va rester en observation de sorte de pouvoir réagir à tout besoin particulier pouvant émerger.\n\nFort des constats faits précédemment, le plan d’action GEPP des Laboratoires Coloplast comporte 2 volets : \n\n· Un dispositif de pilotage de l’emploi par les compétences (Partie II)\n· Mesures en faveur de la formation d’intégration (Onboarding) et de développement (Campus) pour accompagner les collaborateurs dans une démarche de progression continue \n· Mesures en faveur de l’évaluation des compétences des salariés tout au long de la carrière\n\n· Un dispositif de pilotage des parcours professionnels (Partie III) \n· Mesures d’accompagnement en faveur du soutien du salarié à toutes les étapes de sa carrière \n\n\n\n\n\n\n\n\n\nPartie II\nDISPOSITIFS DE PILOTAGE DE L’EMPLOI PAR LES COMPETENCES\n\n\nLe pilotage de l’emploi par les compétences suppose de s’appuyer sur une analyse prospective des métiers, l’identification des compétences clés futures ainsi qu’un plan d’actions pour y répondre. \nIl est également essentiel de pouvoir accompagner les salariés dans la mutation de leur métier et de permettre de préserver leur employabilité en répondant aux besoins de l’organisation et du marché.\n\nArticle 5 : Dispositifs de formation d’intégration et de développement\n\nLa formation vise l’acquisition de connaissances ou de compétences tout au long de sa carrière afin de soutenir la performance de l’organisation et le développement de ses collaborateurs. Les Laboratoires Coloplast investissent chaque année dans de nombreuses initiatives collectives ou individuelles pour répondre à des évolutions du marché, des contextes de travail ou encore des enjeux stratégiques. \n\n5.1 : Parcours de formation d’intégration personnalisé : « Onboarding »\n\nA son arrivée, chaque salarié a l’opportunité de bénéficier d’un parcours d’intégration de plusieurs semaines. L’objectif est de lui transmettre les connaissances utiles à la tenue efficiente de son poste. Ces sessions de formation permettent au nouveau venu de comprendre l’entreprise, son organisation, son fonctionnement, ses métiers, sa stratégie mais également le métier en lui-même ainsi que ses interlocuteurs clés.\nPlusieurs sessions sont proposées chaque année, elles sont composées d’un tronc commun de connaissances ainsi que de modules de formations complémentaires « métier ». La formation est dispensée au siège, à distance et sur le terrain.\nIl existe également des contenus spécifiques dédiés aux managers de sorte qu’ils puissent appréhender la culture de leadership et les pratiques managériales attendues. \n\n5.2 : Se former en continu grâce au Plan annuel de formation \n\nLa politique formation prend racine dans la stratégie de l’entreprise et des besoins qui en émergent. Pour les 4 ans qui viennent, le Groupe Coloplast va déployer sa nouvelle stratégie Impact4 dont les axes de travail seront source de performance pour l’organisation et de développement pour les collaborateurs. \n\nLa ligne stratégique du Groupe sera donc de se focaliser sur : \n· Soutenir la croissance avec des solutions client innovantes\n· Maximiser les gains d’efficacité\n· Intégrer la technologie pour maximiser l’expérience utilisateur\n· Développer une entreprise performante et durable\n\nL’accent sera également mis sur une approche dite de « customer centricity » c’est-à-dire de remettre le client au cœur du système et de nos préoccupations quel que soit le poste occupé dans l’organisation.\n\nA cette nouvelle stratégie Groupe s’ajoutent les priorités annuelles définies pour chaque département et chaque équipe selon les challenges de leur métier. De manière transversale, il sera également question de déployer la culture de l’entreprise et une démarche de leadership alignée avec ses valeurs.\n\nL’ensemble des initiatives de formation prévues pour l’exercice à venir fait l’objet d’une feuille de route annuelle partagée avec les élus, de même que le bilan de l’année précédente.\n\nLes actions de formation individuelles requièrent, quant à elles, en première intention, la mobilisation du CPF, éventuellement complétées par le Plan de formation sous réserve d’approbation par la Direction et de budget disponible. \n\n5.3 : Mobilisation du Compte Personnel de Formation (CPF) pour la formation continue\n\nL’entreprise alimente les comptes CPF des collaborateurs dans les conditions légales et réglementaires en ayant l’opportunité, le cas échéant de procéder aux abondements prévus par cet accord. \nUne sensibilisation à l’utilisation du CPF est réalisée à l’occasion de l’Entretien de Parcours Professionnel mais également lors de communications régulières à l’ensemble du personnel.\nL’objectif est de responsabiliser chacun quant à l’importance de contribuer au maintien de son employabilité par le biais de la formation.\nEn cas de question ou de projet, le service People & Culture prodigue un accompagnement à ceux qui le sollicitent. \n\n5.4 : Reconnaitre les compétences acquises grâce à la Validation des Acquis de l’Expérience\n\nLa validation des acquis de l’expérience (VAE) permet à toute personne d’obtenir une certification professionnelle par la reconnaissance de son expérience acquise dans le cadre d’une activité professionnelle ou extra professionnelle.  \nCette certification qui peut être un titre ou un diplôme doit être inscrit au Repère National des Certification Professionnelles (RNCP).\nLes salariés candidats à une action de validation des acquis de l'expérience (VAE) peuvent solliciter un entretien RH afin de déterminer dans quelle mesure l'entreprise pourrait accompagner leur projet. \nÀ défaut, le salarié peut accéder à la VAE dans le cadre du Congé de VAE en dehors du temps de travail.\n\n\n\n\n\n\n\n\nArticle 6 :  Dispositifs d’évaluation des compétences\n\n6.1 : Evaluation initiale dans le cadre du recrutement\nLors du process de recrutement, le candidat est soumis à plusieurs étapes d’évaluation qui complètent les entretiens de recrutement classiques. En effet, l’entreprise utilise des tests psychotechniques de même que des mises en situations spécifiques au poste. Il s’agit alors non seulement d’évaluer les aptitudes du candidat pour le poste proposé mais également d’identifier les éventuels besoins de développement. \nEn effet, cette évaluation fait l’objet d’un débriefing auprès du candidat recruté et de son manager de sorte d’intégrer ses éléments dans son parcours d’intégration. Au regard des forces et points de développement identifiés, le parcours d’intégration pour être ajusté et l’accent mis sur des aspects à renforcer pour permettre une prise de poste plus efficiente pour l’entreprise et source de motivation pour le candidat.\n\n6.2 : Evaluation périodique par la manager\nL’accompagnement managérial des salariés par les managers (Partner to grow) est structuré tout au long de l’année incluant des points très réguliers de suivi de l’activité (« Time to talk ») ainsi que des discussions plus axées sur le développement (« Pause for passion »). Il s’agit alors d’identifier ce qui fonctionne bien, les aspects à développer ainsi que les perspectives souhaitées d’évolution. L’ensemble de ces éléments sont conservés dans Success Factors. \n\nLes commerciaux sont quant à eux également accompagnés régulièrement sur le terrain lors de leur activité commerciale par leur directeur régional (co visites). C’est l’occasion d’apprécier conjointement la maitrise et la mise en œuvre de la démarche commerciale ainsi que des techniques de vente (GPS360 ou ASPIRE). Cette évaluation donne lieu à un plan de développement personnalisé permettant la montée en compétences progressive. \n\nA cela s’ajoute un rdv annuel portant plus largement sur la maitrise du métier de commercial. La discussion porte sur les piliers du référentiel spécifique à ce métier (Compréhension business, Connaissance de l’Offre Coloplast, Connaissances médicales, Compétences commerciales et relationnelles, Pilotage du secteur…). Cette évaluation du degré d’expertise sur chacun des piliers donne lieu à un plan de développement personnalisé et à un suivi de ces éléments sur une plateforme dédiée (LMS).\n\nL’année est également rythmée par le pilotage de la performance, de la fixation des objectifs à la revue de ceux-ci en fin d’année. Cela peut également être l’occasion d’identifier des sujets nécessitant un plan de développement spécifique. \n\nLes salariés sont systématiquement invités à s’impliquer dans ces process d’évaluation pour s’auto évaluer et analyser leurs besoins de sorte d’initier une approche de co développement à la responsabilité partagée entre le collaborateur et son manager.\n\nManagers et collaborateurs sont accompagnés par l’équipe People & Culture dans la préparation et la mise en œuvre de ces temps d’évaluation clés pour le pilotage de l’emploi par les compétences.\n\n\n6.3:  Les Entretiens de Parcours Professionnels (EPP)\n\nSuite au renforcement des modalités de réalisation de l’Entretien de Parcours Professionnel, l’entreprise a décidé de mettre en œuvre un nouveau dispositif soutenu par un outil dédié sur la plateforme SmartRH prévu pour 2027. Désormais cet entretien formel se déroulera au bout d’un an, tous les 4 ans avec un bilan récapitulatif au bout de 8 ans. \nUn entretien sera également systématiquement déclenché au retour d’une longue absence (congé maternité, congé parental, longue maladie…), dans les deux mois suivant la visite médicale de mi-carrière ainsi que dans les 2 ans précédant le 60ème anniversaire pour aborder la fin de carrière.\nLe déclenchement de l’entretien après certaines absences se fera cependant sous réserve que le salarié n’ait pas bénéficié d’un entretien de Parcours professionnel dans les 12 mois précédant sa reprise. \nConformément à l’article L.6315-1 du code du travail, l’entretien ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié, il se déroule pendant le temps de travail et donne lieu à la rédaction d’un document dont une copie est transmise au salarié.\nCinq thématiques sont abordées à cette occasion : les compétences et qualifications actuelles, l’évolution du parcours professionnel, les perspectives et souhaits d’évolution, les besoins de formation, les modalités de mobilisation du CPF et du CEP. Le collaborateur a ainsi l’opportunité de mettre l’accent sur ce qu’il souhaite pour son parcours professionnel.\n\n6.4 : Bilan de compétences\n\nLes salariés ont la possibilité de réaliser un bilan de compétences dans le cadre de la mobilisation de leur CPF en dehors de leur temps de travail et sous réserve qu’ils n’aient pas déjà bénéficié d’un financement public ou privé pour un bilan de compétences au cours des 5 dernières.\nDans des cas très spécifiques, le salarié peut solliciter, de manière motivée, l’entreprise pour un abondement permettant de compéter un solde de CPF insuffisant, s’il occupe un poste/métier considéré comme en décroissance, ou s’il souhaite engager une démarche de reconversion après 45 ans. \nCette mesure exceptionnelle ne pourra être accordée qu’une seule fois au collaborateur.\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\nPartie III\nPILOTAGE DES PARCOURS PROFESSIONNELS\n\n\nAu-delà des mesures mises en œuvre pour permettre le pilotage par les compétences, le présent accord prévoit également un dispositif d’accompagnement plus global des parcours professionnels. \nIl s’agit de mesures visant à rythmer, accompagner, sécuriser la progression du collaborateur durant sa carrière au sein de l’entreprise.\n\n\nArticle 7 :  Favoriser l’accès et la diffusion de l’information\n\n7.1 : Garantir l’égalité des chances\n\nAu sein des Laboratoires Coloplast, nous œuvrons en faveur de l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes afin que tous les salariés aient les mêmes droits, les mêmes opportunités et le même traitement tout au long de la vie professionnelle, indépendamment du sexe. Cela concerne notamment le recrutement, la rémunération, l'accès à la formation, les promotions et l'évolution de carrière, les conditions de travail, l'accès aux postes à responsabilité ainsi que la protection contre les discriminations et le harcèlement sexuel. Il s’agit de garantir une égalité réelle des chances et des droits. \nNous disposons à cet effet d’un Accord d’entreprise sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ainsi que de l’Index égalité F/H calculé chaque année et publié sur le site Coloplast.fr.\n\n7.2 : Favoriser la transparence\n\nLe contexte de la nouvelle directive européenne incite à plus de transparence sur les dispositifs internes en matière d’emploi, de classification, de rémunération.\nDans l’attente de sa retranscription en droit français, les Laboratoires Coloplast souhaitent accroitre la lisibilité des parcours professionnels en rendant plus accessibles les données relatives aux emplois, aux compétences requises et aux parcours professionnels possibles. \n\n7.3 : Donner accès à l’information\n\nAfin de permettre une meilleure lisibilité, vont être communiqués aux salariés la cartographie des emplois, le descriptif des compétences transverses attendues ainsi que les principales définitions de fonction sur l’intranet. \nL’objectif est de permettre à chaque salarié de gagner en autonomie pour connaitre les opportunités de développement et en anticiper les étapes. Cela pourra également enrichir les discussions avec les managers.\n\nLes postes disponibles restent, quant à eux, accessibles sur le portail carrière. Le mode d’emploi de comment postuler et se préparer aux entretiens est disponible sur l’Intranet (Connect).\n\nL’entreprise prend également le soin de communiquer régulièrement par le biais d’un article RH dans les news de la semaine pour diffuser des informations relatives à l’actualité RH ou promouvoir des postes à pourvoir.\n\n\nArticle 8 :  Insuffler un état d’esprit de curiosité, de découverte et d’initiative\n\nLe Groupe Coloplast souhaite diffuser une culture d’entreprise en faveur du développement individuel et de l’épanouissement de sorte d’avoir un impact positif sur toute l’organisation. Pour se faire, ont été identifiés les comportements attendus de la part de chaque salarié. Le contenu est concentré dans un programme appelé NEXT Coloplast. L’objectif est la diffusion de ses valeurs et de ses comportements à l’ensemble de l’organisation dans les 4 ans qui viennent.\n\nConcernant leur parcours professionnel, les collaborateurs sont incités à faire preuve de curiosité et de pro activité en se renseignant, en préparant leurs échanges avec leur manager et en co construisant leur plan de développement personnel (« Partner to Grow »)\n\nAfin d’aider les salariés à mieux se connaitre et à être plus à l’aise avec leurs collègues, sont proposés des ateliers sur l’outil de personnalité DiSC. \n\nLorsqu’un collaborateur s’interroge sur le contenu d’un métier vers lequel il pourrait s’orienter pour la suite de son parcours, il est invité à réaliser un « Vis ma vie ». Ce dispositif prévoit d’offrir, sous réserve de faisabilité et de validation de sa hiérarchie, la possibilité à chaque collaborateur de découvrir un métier de la filiale française l’espace d’une journée afin de comprendre concrètement le quotidien d’un poste.\n\nAfin de soutenir l’agilité des parcours, des missions ponctuelles peuvent également être proposées aux collaborateurs en performance sur leur poste. En effet, les compétences et l’engagement du collaborateur peuvent être nourries par des opportunités données de sortir de son cœur de métier ou de son quotidien pour découvrir, expérimenter ou mettre ses connaissances et son savoir-faire au service d’autres sujets et pas uniquement de son poste. \n\n\nArticle 9 – Accompagner les transformations\n\nLes Laboratoires Coloplast ont prévu des dispositifs destinés à soutenir les salariés dans leurs transitions professionnelles et éventuellement dans leur désir de reconversion. Ainsi, au-delà du parcours de OnBoarding, des mesures spécifiques doivent permettre une prise de poste plus sereine. \n\n9.1 : Parrainage d’intégration\n\nLe parrainage d’intégration est un dispositif spécifiquement dédié au nouvel arrivant et aux collaborateurs ayant bénéficié d’une promotion interne en qualité de leader. \nL’idée est de permettre à chaque nouvel entrant de se voir attribuer un parrain/marraine qui guidera ses premiers pas dans l’entreprise et pourra ainsi favoriser son intégration au sein de l’organisation.\nDésigné en amont de l’arrivée ou de la nomination, le parrain/marraine dispose des informations relatives à cette mission ponctuelle sur l’intranet Connect. \n\n9.2 : Tutorat métier\n\nLes salariés bénéficiant d’une complète maitrise de leur poste et d’un niveau de performance supérieure à l’objectif pourront se porter volontaires pour exercer une activité ponctuelle, complémentaire à la leur, de Tuteur à l’égard de collaborateurs devant monter en compétences sur un aspect spécifique de leur métier.  \nPour cela, ils devront préalablement suivre un module capsule « Devenir tuteur interne » et s’engager à respecter la Charte du tutorat. \nLe Tuteur ne pourra pas accompagner plus de 2 personnes par an et pour un maximum de 2 jours par personne. 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En effet, dans ce cas, le collaborateur, après accord préalable de la part des RH devra faire une note de frais dans CONCUR pour un montant correspondant à 50% du montant total et dans la limite de 1000 euros TTC . Il faudra ajouter la facture de l’entreprise de déménagement en copie. 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Cette réflexion est engagée dans une perspective à court, moyen et long terme en choisissant des missions/projets allant dans la sens du souhait d’évolution du collaborateur. Cette approche peut permettre de baliser les étapes du parcours professionnel et permettant au salarié de capitaliser les compétences nécessaires pour prétendre à un autre poste que celui occupé. \n\n9.5 : Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)\n\nLes salariés peuvent aussi recourir à un service externe à l’entreprise. Le CEP (Conseil en Évolution Professionnelle) est un service public gratuit d'accompagnement personnalisé des parcours professionnels. Son objectif est d’aider le collaborateur à faire le point sur sa situation, construire un projet professionnel, envisager une évolution, une reconversion, une formation ou encore identifier les financements mobilisables…\nIl est accessible à tout collaborateur quel que soit son statut\n\nLe CEP s’articule en plusieurs étapes : la compréhension de la situation, l’exploration des options possibles, l’informations sur les métiers, les compétences et les dispositifs, l’accompagnement dans la formalisation du projet et la recherche de financement.\n\nL'intensité de l'accompagnement est adaptée au besoin si bien que cela peut aller d'un simple entretien d'information à plusieurs rendez-vous sur plusieurs mois.\n\nCe dispositif est mobilisable directement par le salarié et réalisé en dehors du temps de travail.\n\n9.6 : S’engager sur un parcours Manager\n\nLe Groupe Coloplast met l’accent sur la formation et la montée en compétences des leaders de même que sur l’alignement des pratiques managériales. Pour ce faire, de nouvelles initiatives accompagnent cette ambition. \n\nTout d’abord, il existe désormais un OnBoarding dédié au Manager qui rejoint l’entreprise ou qui est nommé. Son propre manager prépare son arrivée avec les RH à l’occasion d’un entretien. Le parcours du nouveau manager est balisé entre formations et rencontres nécessaires à l’exercice de sa fonction. Des outils sont disponibles pour soutenir sa progression (Book Manager, check list…). Un point à 3 mois est réalisé avec le service RH pour faire le point sur les éventuelles difficultés rencontrées. \n\nDans une volonté d’alignement des pratiques managériales, le Groupe Coloplast a engagé un partenariat avec un organisme de formation spécialisé en leadership de sorte de proposer des programmes ajustés à tous les niveaux de management de l’organisation (Leading Others, Leading Leaders, …) de la préparation de la prise de poste au développement progressif au fil du parcours. \nIl s’agit désormais de permettre à chaque nouveau manager de bénéficier d’un programme très complet incluant un questionnaire 360°, l’accès à une plateforme de suivi de leur progression, de la formation en présentiel et en distanciel, de supports de formation… Le manager du participant au programme est également impliqué afin de piloter au plus près les objectifs individuels et les progrès. \nCe cursus met l’accent sur la posture requise par le métier de manager et de la nécessité d’opérer une transition. 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Il s’agit de deux Learning Management Systems (MINDTICKLE ou WORKSPACE) qui hébergent des contenus de formation sous format E-learning ainsi qu’une opportunité de suivre l’accompagnement de leurs collaborateurs. \n\n9.7 : Valoriser l’expérience d’acteur du dialogue social\n\nLes élus du personnels et représentants syndicaux jouent un rôle majeur dans le dialogue social au service de la performance de l’entreprise et du bien-être des salariés. \nCes représentants des salariés doivent pouvoir exercer leur mandat tout en poursuivant leur activité professionnelle dans l'entreprise.\nL’entreprise s’engage à appliquer les dispositions légales et conventionnelles concernant la protection dont bénéficient les représentants désignés ou élus dans l'exercice de leurs fonctions.\nL'exercice d'un mandat syndical ne peut en aucun cas être un frein à l'évolution de carrière du salarié à laquelle il peut prétendre et au bénéfice des actions de formation.\n\nEn début de mandat, le titulaire d’un mandat bénéficie à sa demande d’un entretien individuel avec le service RH portant sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’entreprise au regard de son emploi. \nCet entretien ne se substitue pas à l’entretien de parcours professionnel mentionné à l’article L 6315-1 du Code du travail. Les principes d’égalité de traitement et de non-discrimination doivent être respectés. Ces principes seront appliqués quel que soit le mandat assumé par le salarié et quel que soit son syndicat d’appartenance, ou sa non-appartenance à un syndicat.\n\nAfin de garantir aux représentants syndicaux les mêmes droits et obligations que les autres salariés quant au déroulement de leur carrière, l’entreprise prévoit que les élus bénéficient exactement des mêmes dispositifs que les salariés (entretiens de performance et de développement, accès à la formation…). \n\nPar ailleurs, il est considéré le fait que lors de son mandat, le salarié élu du personnel est souvent amené à réaliser des tâches nouvelles et à développer de nouvelles compétences à valoriser. Il est donc prévu, qu’à sa demande, puisse être réalisé un Bilan RH individuel afin de faire le point sur le déroulement du mandat, sur les compétences acquises et les éventuels projets à suivre.\n\n10 :  Accompagner la fin de carrière\n\nL'entreprise est attentive au bon déroulement de la fin de carrière de ses collaborateurs et a envisagé un certain nombre de mesures visant à accompagner au mieux cette période de même que la transition vers la retraite. \nLes principaux enjeux identifiés pour ces collaborateurs concernent d’une part l’accès à l’information pertinente permettant de faire des choix éclairés, l’importance de maintenir son employabilité mais également la possibilité de pouvoir bénéficier d’un accompagnement personnalisé avec des ressources spécifiques dédiées. \n\n10.1 : Accès à l’information\n\n· Comme mentionné à l’article 6, le collaborateur bénéficie d’un entretien dans les 2 ans précédant son 60ème anniversaire afin d’aborder notamment les conditions de maintien dans l’emploi, les possibilités d’aménagement de fin de carrière notamment en cas de souhait de reconversion et/ou de départ.\n· Participer à un atelier proposé annuellement par l’entreprise, en partenariat avec l’organisme de retraite complémentaire pour mieux comprendre les enjeux et dispositifs en lien avec la retraite (droits, simulation, outils…) et se préparer.\n· Solliciter en direct l’organisme de retraite complémentaire pour bénéficier d’un conseil personnalisé prenant en compte les spécificités de son parcours.\n\n10.2 : Maintien de l’employabilité\n\n· Valoriser l’expertise métier en proposant, quand c’est possible, des missions ponctuelles transverses en fonction des besoins de l’organisation ainsi que des aptitudes et envies du collaborateur.\n· Proposer un rôle ponctuel de parrainage, tutorat métier ou de formation interne en parallèle de son poste et dans une proportion qui ne nuit pas à la performance sur le poste.\n· Si le salarié de plus de 50 ans mobilise son CPF pour une action de formation visant au maintien de son employabilité dans son poste ou plus généralement au sein de l’entreprise, Coloplast, après étude de la demande, peut réaliser un abondement ponctuel et spécifique à cette action de 500 euros. Ce soutien ne peut être sollicité qu’une seule fois.\n· Lorsque le médecin du travail identifie une problématique quant aux conditions de travail, l’entreprise peut initier une évaluation, réalisée conjointement avec la Commission Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail pour donner lieu, quand c’est possible, à des aménagements de poste ou d'organisation du travail. L’entreprise pourra, si besoin, solliciter l’intervention d’un ergonome sur site de sorte de réaliser un diagnostic et de recueillir les préconisations d’ajustements. \n\n\n10.3 : Dispositifs spécifiques d’accompagnement des seniors\n\n· Accroissement du plafond maximum du CET : Les salariés de plus de 50 ans ont la possibilité d’épargner jusqu’à 70 jours sur leur Compte Epargne Temps et de les mobiliser sous forme de « congé fin de carrière » en vue d’un éventuel départ anticipé. \n· Au 40ème anniversaire de présence au sein de l’entreprise, le salarié se voit offrir une semaine de congés placée sur le CET et mobilisable à sa demande.\n· Recourir au temps partiel : Le collaborateur de plus de 60 ans désireux de travailler à temps partiel (de 40 à 80%), pourra en faire la demande au service P&C de sorte que sa situation soit examinée. En cas d’acceptation, le salarié cotisera à l’assurance vieillesse sur la base de son salaire à temps partiel en revanche il y aura, de la part de l’entreprise, le maintien exceptionnel de ses cotisations d’assurance vieillesse sur la base d’un taux plein dans la limite d’un salaire de référence au niveau du PLSS annuel.\n· Bénéficier de la retraite progressive : Ce dispositif permet de réduire progressivement son activité professionnelle et tout salarié remplissant les conditions légales et réglementaires peut demander à en bénéficier. Ainsi, le salarié peut solliciter l’entreprise pour réduire son activité qui reste comprise entre 40 % et 80 % d'un temps complet. Le salaire perçu est alors à la hauteur du temps de travail effectif, auquel s’ajoute un montant correspondant à une fraction de la pension de retraite. Le salarié continue de cotiser pour son droit à la retraite définitive, à hauteur de son temps de travail. \nÀ la date de conclusion du présent accord, ce dispositif est ouvert au salarié ayant atteint l'âge de 60 ans, justifiant d'au moins 150 trimestres d'assurance retraite et exerçant une activité à temps réduit comprise entre 40 % et 80 % d'un temps complet.\nLe salarié souhaitant bénéficier de ce dispositif adresse sa demande de réduction de son temps de travail à l'employeur dans les conditions légales et réglementaires en vigueur.\nL'employeur répond à cette demande dans le délai légal de deux mois. À défaut de réponse écrite et motivée dans ce délai, son accord est réputé acquis.\nUn éventuel refus est motivé conformément aux dispositions légales en vigueur, notamment au regard de l'incompatibilité de la durée de travail sollicitée avec l'activité économique de l'entreprise et de ses conséquences sur la continuité de l'activité ou du service.\n\n· Mise en place d’un « congé senior » destiné aux « blue collar » de l’entrepôt : Cette mesure prévoit que les plus de 60 ans bénéficient de 3 jours de congés supplémentaires par an, non reportables, non transférables sur le CET. Cela concerne exclusivement des salariés n’ayant pas accès au dispositif de RTT.\n\n\n\nPartie IV\nPILOTAGE DE L’ACCORD\n\n\nArticle 11 : Modalités du dialogue social\n\nLes représentants du personnel sont informés et consultés, dans le cadre de leurs compétences, des différentes mesures découlant du présent accord tant au niveau des modalités de leur mise en œuvre que des résultats obtenus.\nÀ cet effet, ils reçoivent régulièrement en CSE des informations relatives à l’avancée des différentes thématiques couvertes par cet accord.  \n\nLes représentants du personnel constituent un relais d'information important auprès des salariés pour porter à leur connaissances les initiatives engagées dont ils pourraient bénéficier.\n\nArticle 12 : Suivi et indicateurs\n\nLes représentants du personnel suivent l’avancée du déploiement des projets et initiatives mentionnées dans le présent accord. \nDe plus, ils ont accès à la BDESE, et en particulier chaque année au volet formation du Bilan Social partageant non seulement des actions stratégiques mais donnant également une vision détaillée des actions conduites et envers quelles populations/métiers de l’entreprise. \nIl sera pertinent d’y mentionner toutes évolutions de compétences critiques ou l’identification de de métiers en tension dans l’organisation.\nLa Direction People&Culture s’engage à veiller à la diffusion des dispositifs ou mesures pour les rendre connus et accessibles aux salariés.\n\nArticle 13 : Durée et modalités de pilotage\n\nLe présent accord est conclu pour une durée de 4 ans. 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  "tranche_effectif_salarie": "32",
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