VINDEMIA GROUP

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      "content": "ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS – GEPP\n\n\nENTRE LES SOUSSIGNEES :\n\nLa Société VINDEMIA DISTRIBUTION, Société par Actions Simplifiées au capital de 3 400.000 €, dont le siège social est situé 5 Impasse du Grand Prado – ZAE La Mare – 97438 SAINTE MARIE ;\n\nLa société VINDEMIA LOGISTIQUE, Société par Actions Simplifiées au capital de 808.278 €, dont le siège social est situé 6 Rue Charles DARWIN – ZAC 2000 – 97420 LE PORT ;\n\nLa société VINDEMIA SERVICES, Société par Actions Simplifiées au capital de 40 000 €, dont le siège social est situé 5 Impasse du Grand Prado – ZAE a Mare – 97438 SAINTE MARIE ;\n\nReprésentées par XXXXXXXXXXXXX, Directrice des Ressources Humaines, dûment mandatée à cet effet,\n\nCi-après dénommée « l’Entreprise », \n\nD’une part,\n\nET :\nLes organisations syndicales représentatives au sein de VINDEMIA DISTRIBUTION, VINDEMIA LOGISTIQUE, VINDEMIA SERVICES :\n\n· le Syndicat CFDT, représenté par XXXXXXXXXXXXXXXXXXX, en sa qualité de Délégué Syndical Groupe, dûment habilité à cet effet ;\n\n· le Syndicat CFTC, représenté par XXXXXXXXXXXXXXXXXXX, en sa qualité de Délégué Syndical Groupe, dûment habilité à cet effet ;\n\n· le Syndicat CGTR, représenté par XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX en sa qualité de Délégué Syndical Groupe, dûment habilité à cet effet ;\n\nD’autre part,\n\nCi-après dénommée « les Organisations syndicales » ou « les Partenaires sociaux »\n\n\n\nTable des matières\nPRÉAMBULE\t6\nCHAPITRE 1 – DISPOSITIONS GÉNÉRALES\t7\nArticle 1.1 – Objet de l’accord\t7\nArticle 1.2 – Champ d’application\t7\nArticle 1.3 – Enjeux et finalités\t7\nArticle 1.4 – Principes directeurs\t7\nCHAPITRE 2 – DIAGNOSTIC ET CARTOGRAPHIE DES EMPLOIS ET COMPÉTENCES\t8\nArticle 2.1 – Contexte et diagnostic initial\t8\nArticle 2.2 – Exploitation du diagnostic et plan d’action GEPP 2025–2028\t8\nArticle 2.3 – Objectifs de la cartographie des emplois et compétences\t8\nArticle 2.4 – Les fiches de poste et le référentiel métiers\t8\nArticle 2.5 – Méthodologie et actualisation\t9\nArticle 2.6 – Les passerelles métiers\t9\nCHAPITRE 3 – LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT DE LA GEPP\t11\nTITRE I – LE RECRUTEMENT ET L’INTÉGRATION\t11\nArticle 3.1 – Le recrutement\t11\nArticle 3.2 – L’intégration\t11\n1. Parcours d’intégration des salariés en CDD de courte durée (moins de 3 mois)\t11\n2. Parcours d’intégration des salariés en CDI et CDD de plus de trois mois\t12\n3. Parcours d’intégration des salariés cadres\t12\nTITRE II – LE DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL\t13\nArticle 3.3 – L’accompagnement des managers\t13\nArticle 3.4 – Les entretiens de parcours professionnels et de développement\t14\n1. L’entretien annuel d’évaluation\t14\n2. L’entretien de carrière\t14\n3. L’entretien de parcours professionnel\t14\n4. Articulation avec la GEPP\t15\nCHAPITRE 4 – LES ACTEURS ET LES OUTILS DE LA GEPP\t16\nTITRE I – LES ACTEURS DE LA GEPP\t16\nArticle 4.1 – La Direction Générale\t16\nArticle 4.2 – La Direction des Ressources Humaines\t16\nArticle 4.3 – La ligne managériale\t16\nArticle 4.4 – Les collaborateurs\t16\nArticle 4.5 – Les partenaires sociaux\t16\nTITRE II – LES OUTILS DE LA GEPP\t17\nArticle 4.6 – Le référentiel des métiers\t17\nArticle 4.7 – Les fiches de poste\t17\nArticle 4.8 – La cartographie des compétences\t17\nArticle 4.9 – Les entretiens de parcours professionnel (EPP) et de développement\t17\nArticle 4.10 – Le plan de développement des compétences\t17\nArticle 4.11 – Les indicateurs et tableaux de bord RH\t18\nTITRE III – TYPOLOGIE DES MÉTIERS\t18\nArticle 4.12 – Classification des métiers dans la GEPP\t18\nCHAPITRE 5 – LA FORMATION ET LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES\t19\nArticle 5.1 – Enjeux et orientations de la politique formation\t19\nArticle 5.2 – Le plan de développement des compétences\t21\nArticle 5.3 – Actions de professionnalisation et de certification\t21\na) Les périodes de reconversion professionnelle ou promotion par alternance\t21\nb) Les Certificats de Qualification Professionnelle (CQP/CQPI)\t22\nc) La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)\t22\nArticle 5.4 – Le Compte Personnel de Formation (CPF)\t22\nArticle 5.5 – Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) et le Bilan de Compétences\t22\nArticle 5.6 – Le Développement de l’Alternance\t23\nArticle 5.7 – Le Rôle du Manager et le Pilotage de la Formation\t23\nCHAPITRE 6 – LA MOBILITÉ\t25\nArticle 6.1 – Principes généraux\t25\nArticle 6.2 – Typologie des mobilités – Une approche au servie des parcours et de l’employabilité\t25\nArticle 6.3 – Modalités de mise en œuvre\t26\nArticle 6.4 – Accompagnement des mobilités\t26\nArticle 6.5 – Mobilité volontaire sécurisée\t26\nArticle 6.5 – Rôle du management et de la fonction RH\t27\nArticle 6.6 – Mobilité et GEPP\t27\nCHAPITRE 7 – INCLUSION, ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE ET DIVERSITÉ\t28\nArticle 7.1 – Principes généraux\t28\nArticle 7.2 – Égalité professionnelle entre les femmes et les hommes\t28\nArticle 7.3 – Emploi des personnes en situation de handicap\t28\nArticle 7.4 – Mixité intergénérationnelle et diversité des parcours\t28\nArticle 7.5 – Lutte contre les discriminations et les comportements inappropriés\t28\nArticle 7.6 – Suivi et évaluation\t29\nCHAPITRE 8 – GESTION DES CARRIÈRES DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL\t30\nArticle 8.1 – Principes généraux\t30\nArticle 8.2 – Exercice du mandat et articulation avec l’activité professionnelle\t30\nArticle 8.3 – Évolution de carrière et reconnaissance des compétences\t30\nArticle 8.4 – Formation et maintien des compétences\t30\nArticle 8.5 – Bilan de compétences et accompagnement à la reconversion\t31\nArticle 8.6 – Garantie de rémunération\t31\nArticle 8.7 – Suivi et dialogue social\t31\nCHAPITRE 9 – INFORMATION ET CONSULTATION DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL\t32\nArticle 9.1 – Principes généraux\t32\nArticle 9.2 – Instances concernées et périodicité\t32\nArticle 9.3 – Information et consultation pour motif économique\t32\nArticle 9.3.1 – Réunions et informations du CSE\t32\nArticle 9.3.2 – Avis du CSE\t33\nArticle 9.3.3 – Propositions et expertises\t33\nArticle 9.3.4 – Délais de procédure\t33\nArticle 9.3.5 – Information des salariés\t33\nCHAPITRE 10 – SÉCURISATION DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET RECONVERSIONS\t34\nArticle 10.1 – Principes de sécurisation des parcours\t34\nArticle 10.2 – Identification des métiers sensibles et des métiers en transformation\t34\nArticle 10.3 – Outils d’accompagnement des transitions professionnelles\t34\nArticle 10.4 – Dispositifs de transition et de maintien dans l’emploi\t35\nArticle 10.5 – Maintien dans l’emploi et prévention de la désinsertion professionnelle\t35\nArticle 10.6 – Accompagnement des retours de longue absence\t35\nArticle 10.7 – Accompagnement RH individualisé\t36\nArticle 10.8 – Gouvernance et suivi\t36\nCHAPITRE 11 – TRANSITION ÉCOLOGIQUE ET ADAPTATION DES COMPÉTENCES\t37\nArticle 11.1 – Enjeux et principes\t37\nArticle 11.2 – Identification des impacts sur les métiers\t37\nArticle 11.3 – Développement des compétences durables\t37\nArticle 11.4 – Mobilisation collective\t37\nArticle 11.5 – Suivi et évaluation\t37\nCHAPITRE 12 – ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES PROCHES AIDANTS\t38\nArticle 12.1 : Définition du proche aidant\t38\nArticle 12.2 : Congé spécifique pour les proches aidants\t38\na) Congé exceptionnel\t38\nArticle 12.3 : Aménagement du temps de travail\t39\nArticle 12.4 : Accompagnement psychologique et soutien organisationnel\t39\nCHAPITRE 13 – DISPOSITIONS FINALES\t40\nArticle 13.1 – Durée de l’accord\t40\nArticle 13.2 – Suivi et évaluation de l’accord\t40\nArticle 13.3 – Clause de révision\t40\nArticle 13.4 – Adhésion\t40\nArticle 13.5 – Clause de dénonciation\t40\nArticle 13.6 – Entrée en vigueur\t41\nArticle 13.7 – Publicité et dépôt\t41\n\n\n\n\n\n\n\nPRÉAMBULE\n\nLe présent accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) s’inscrit dans la continuité des politiques sociales menées par l’entreprise.\n\nIl traduit la volonté partagée des partenaires sociaux de renforcer la sécurisation des parcours, d’anticiper les évolutions des métiers et d’accompagner les transformations économiques, technologiques et organisationnelles à venir.\n\nLa démarche de GEPP vise à articuler, dans une logique préventive et concertée, les besoins en compétences de l’entreprise et les aspirations professionnelles des salariés.\n\nElle repose sur une approche dynamique, fondée sur l’analyse des emplois existants, l’identification des métiers en évolution et la mise en œuvre d’actions adaptées de formation, de mobilité et d’accompagnement individuel.\n\nLes enjeux de la GEPP se situent à la croisée de trois dimensions essentielles :\n\n· la pérennité économique de l’entreprise, par une meilleure adaptation des ressources aux besoins opérationnels ;\n· la performance sociale, par le développement des compétences, la reconnaissance et la fidélisation des collaborateurs ;\n· la responsabilité sociale, par l’engagement en faveur de l’emploi durable, de la diversité et de l’égalité des chances.\nCet accord formalise les orientations, les outils et les engagements destinés à garantir une gestion anticipée, équitable et concertée des emplois et des parcours professionnels pour l’ensemble des salariés de l’entreprise.\n\nLes réunions de négociation se sont tenues entre la Direction et les Organisations Syndicales représentatives les 28/08/2025, 03/10/2025, 27/10/2025, 07/11/2025, 17/11/2025, 24/11/2025, le 29/01/2026 et le 18/02/2026, aboutissant à la conclusion du présent accord.\n\n\n\nCHAPITRE 1 – DISPOSITIONS GÉNÉRALES\n\nArticle 1.1 – Objet de l’accord\nLe présent accord a pour objet de définir les principes, les objectifs et les modalités de mise en œuvre de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) au sein de l’entreprise.\nIl vise à anticiper les évolutions des métiers et des compétences, à accompagner les transformations économiques et organisationnelles, et à assurer la sécurisation des parcours professionnels des salariés.\n\nArticle 1.2 – Champ d’application\nL’accord s’applique à l’ensemble des établissements et salariés de l’entreprise situés à La Réunion, quelle que soit la nature de leur contrat de travail.\n\nArticle 1.3 – Enjeux et finalités\nLa GEPP constitue un levier stratégique au service du développement de l’entreprise et de la performance sociale.\nElle poursuit les finalités suivantes :\n· anticiper les évolutions des métiers, des emplois et des compétences ;\n· favoriser l’adaptation et la mobilité professionnelles ;\n· soutenir la formation et l’employabilité durable ;\n· accompagner les évolutions technologiques et organisationnelles ;\n· prévenir les risques de désinsertion professionnelle ;\n· promouvoir la diversité et l’égalité des chances.\n\nArticle 1.4 – Principes directeurs\nLa démarche GEPP repose sur :\n· l’anticipation, par une veille continue sur les évolutions des métiers, des outils et des organisations ;\n· le dialogue social, à travers une concertation régulière avec les représentants du personnel ;\n· la coresponsabilité, impliquant la Direction, les managers, les salariés et la fonction RH dans la construction des parcours ;\n· la transparence, dans le partage des informations relatives aux emplois, aux mobilités et aux compétences ;\n· l’équité, en garantissant une égalité d’accès à la formation, à la mobilité et à l’évolution professionnelle.\n\n\nCHAPITRE 2 – DIAGNOSTIC ET CARTOGRAPHIE DES EMPLOIS ET COMPÉTENCES\n\nArticle 2.1 – Contexte et diagnostic initial\nUn diagnostic RH réalisé par un cabinet externe avec le soutien d’OPCOMMERCE a été réalisé afin d’identifier les forces et les axes de progrès de la gestion des emplois et des compétences au sein de l’entreprise.\nCe diagnostic a porté sur les thématiques suivantes :\n· recrutement et attractivité ;\n· formation et développement des compétences ;\n· intégration et fidélisation ;\n· organisation du travail et gestion des temps ;\n· mobilité et évolution de carrière ;\n· dialogue social et communication interne.\nLes principales conclusions font apparaître :\n· un socle solide d’engagement RH et de développement des compétences ;\n· un besoin de formalisation et d’harmonisation des pratiques entre établissements ;\n· une attente forte des salariés en matière de visibilité sur les parcours professionnels ;\n· et la nécessité d’un accompagnement managérial renforcé pour anticiper les évolutions de métiers.\n\nArticle 2.2 – Exploitation du diagnostic et plan d’action GEPP 2025–2028\nSur la base de ce diagnostic, la GEPP 2025–2028 s’articule autour de trois axes prioritaires :\n1. Former et développer les compétences, pour accompagner la transformation des métiers et l’évolution technologique ;\n2. Anticiper les évolutions de l’emploi, en identifiant les métiers en développement, sensibles ou en mutation ;\n3. Favoriser les mobilités et transitions professionnelles, internes comme externes, dans une logique de sécurisation des parcours.\nCes axes reposent sur trois leviers stratégiques :\n· la formation et la professionnalisation, pour maintenir les compétences clés et accompagner les reconversions ;\n· la revue du personnel, pour repérer les potentiels et piloter les successions ;\n· la gestion démographique, pour anticiper les départs à la retraite et favoriser la transmission des savoirs.\n\nArticle 2.3 – Objectifs de la cartographie des emplois et compétences\nLa cartographie des emplois et compétences vise à :\n· identifier les métiers clés, sensibles ou en tension ;\n· définir les compétences actuelles et futures nécessaires à la performance ;\n· anticiper les besoins de recrutement, de mobilité et de formation ;\n· structurer les passerelles entre métiers afin de favoriser l’évolution interne ;\n· alimenter la planification stratégique RH et le plan de développement des compétences.\n\nArticle 2.4 – Les fiches de poste et le référentiel métiers\nLe référentiel métiers et les fiches de poste constituent des outils essentiels de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels.\n\nIls garantissent la lisibilité des métiers, facilitent le dialogue sur les compétences et soutiennent la construction des parcours professionnels.\n\nL’entreprise s’engage, dans le cadre de la GEPP 2025–2028, à :\n· recenser l’ensemble des fiches de poste existantes,\n· actualiser leur contenu pour refléter la réalité des missions, compétences et responsabilités, en conformité avec les dispositions de la convention collective (IDCC 2216)\n· et créer les fiches manquantes pour les métiers non encore documentés.\n   \nLes fiches de poste seront regroupées au sein d’un référentiel métiers, destiné à servir de base commune pour la formation, la mobilité et l’évaluation.\n \nCe référentiel sera accessible aux managers, représentants du personnel et collaborateurs, afin de favoriser la transparence et la compréhension des métiers.\n\nLes modalités pratiques de diffusion (support numérique, intranet RH ou autre dispositif) seront définies au cours de la première année d’application de l’accord.\n\nArticle 2.5 – Méthodologie et actualisation\nLa cartographie est élaborée et actualisée sous la responsabilité de la Direction des Ressources Humaines, en lien avec les managers.\nElle repose sur :\n· l’analyse des fiches de poste et des compétences associées ;\n· l’exploitation des entretiens professionnels et annuels ;\n· la consolidation des données RH (effectifs, mobilités, ancienneté, pyramide des âges, turn-over) ;\n· et la contribution des managers dans l’évaluation des compétences opérationnelles.\nLa cartographie est mise à jour annuellement dans le cadre du bilan GEPP et présentée aux partenaires sociaux.\n\nArticle 2.6 – Les passerelles métiers\nLes passerelles métiers constituent un outil central de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels.\n\nElles permettent de rendre visibles les opportunités d’évolution interne et de sécuriser les trajectoires professionnelles en identifiant les correspondances entre métiers, compétences et niveaux de responsabilité.\n\nL’entreprise s’engage à structurer un répertoire de passerelles métiers fondé sur le référentiel et les fiches de poste.\n\nCe document présentera, pour chaque famille de métiers :\n· les métiers accessibles depuis un poste donné,\n· les compétences transférables ou à acquérir,\n· les formations ou accompagnements nécessaires à la transition,\n· et les éventuelles passerelles entre fonctions opérationnelles, techniques et supports.\n\nL’objectif est de favoriser la mobilité interne et la promotion des talents, en donnant la priorité à l’évolution des collaborateurs déjà présents dans l’entreprise avant tout recrutement externe.\n\nLes passerelles métiers seront également utilisées pour accompagner les reconversions sur les métiers sensibles ou en transformation.\n\nLa Direction des Ressources Humaines pilotera la construction et la mise à jour du répertoire, en lien avec les managers et les représentants du personnel.\n\nLe dispositif sera diffusé et accessible à l’ensemble des collaborateurs via l’intranet RH ou tout autre support numérique dédié à la mobilité interne.\n\nLes modalités précises de diffusion et de mise à jour seront définies dans l’année suivant l’entrée en vigueur de l’accord, afin d’assurer une appropriation homogène par les managers et les équipes.\n\n\n\nCHAPITRE 3 – LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT DE LA GEPP\n\nTITRE I – LE RECRUTEMENT ET L’INTÉGRATION\n\nArticle 3.1 – Le recrutement\nL’entreprise réaffirme son engagement à promouvoir un recrutement responsable et inclusif, fondé sur l’égalité des chances et la valorisation des parcours.\nLes objectifs sont de :\n· renforcer l’emploi local et durable ;\n· réduire le recours aux contrats précaires ;\n· professionnaliser les pratiques de recrutement ;\n· constituer des viviers sur les métiers en tension.\nLa politique de recrutement s’appuie notamment sur :\n· le développement de partenariats avec les acteurs de l’emploi (France Travail, l’Ecole de la 2ème Chance, les missions locales, le RSMA, les écoles et universités locales telles que l’IAE de La Réunion, l’EGC) ;\n· les programmes de stage et d’alternance avec les établissements de formation du territoire ;\n· la mise en place de dispositifs innovants sur les métiers en tension (recrutement par appétences via l’AMRS, les immersions via la PMSMP, POEI)) ;\n· la promotion interne et la mobilité prioritaire avant tout recrutement externe.\nDes outils partagés (fiches de poste, trames d’entretien, grilles d’évaluation) garantissent l’équité et la traçabilité du processus.\n\nArticle 3.2 – L’intégration\nL’entreprise attache une importance particulière à la qualité de l’accueil et de l’intégration de chaque collaborateur, qu’il soit recruté en contrat à durée déterminée ou indéterminée.\nCette étape constitue un levier essentiel de réussite des recrutements, de développement des compétences et de fidélisation.\nDes parcours différenciés sont mis en place selon la nature et la durée du contrat, afin d’assurer une intégration efficace et adaptée à chaque situation.\n\n1. Parcours d’intégration des salariés en CDD de courte durée (moins de 3 mois)\nObjectifs :\n· permettre une prise de poste rapide et sécurisée ;\n· garantir la transmission des informations essentielles (sécurité, organisation, standards de service) ;\n· offrir une expérience d’accueil positive propice à la fidélisation ;\n· préparer les viviers internes pour les besoins futurs de recrutement.\nÉtapes du parcours :\n· Avant l’arrivée : formalités administratives, préparation du matériel, accès et conditions matérielles d’accueil ;\n· Jour d’arrivée : présentation de l’entreprise, consignes de sécurité, remise des équipements, accompagnement au poste ;\n· Première semaine : accompagnement progressif vers l’autonomie, points réguliers avec le manager ;\n· Mi-parcours : entretien flash d’évaluation et projection sur la suite ;\n· Fin de mission : entretien de fin de mission pour évaluer la prestation et envisager la poursuite du parcours.\n\n2. Parcours d’intégration des salariés en CDI et CDD de plus de trois mois\nObjectifs :\n· garantir une prise de poste progressive et sécurisée ;\n· faciliter la compréhension de l’organisation et des valeurs ;\n· renforcer la fidélisation et le suivi de la période d’essai.\nÉtapes du parcours :\n· Avant l’arrivée : préparation administrative et managériale, désignation éventuelle d’un tuteur ;\n· Jour d’arrivée : présentation de l’entreprise, rencontre de l’équipe, visite du site ;\n· Premier mois : formation au poste, entretiens de suivi, bilan à un mois ;\n· Mi-parcours : point d’étape RH et accompagnement au développement des compétences ;\n· Fin de période d’essai : entretien de bilan et projection dans le parcours de développement.\n\n3. Parcours d’intégration des salariés cadres\nObjectifs :\n· faciliter l’appropriation de la culture d’entreprise et des enjeux stratégiques ;\n· permettre une prise de poste progressive adaptée aux responsabilités ;\n· favoriser la maîtrise des processus internes et outils de pilotage ;\n· contribuer à la fidélisation et à la continuité managériale.\nÉtapes du parcours :\n· Avant l’arrivée : planification du programme d’intégration, désignation d’un référent RH ou pair ;\n· Jour d’arrivée : accueil personnalisé par la Direction, présentation de la stratégie et immersion terrain ;\n· Premier mois : découverte du périmètre et réunions d’équipe ;\n· Deuxième et troisième mois : montée en puissance, appropriation des processus ;\n· Quatrième mois : entretien d’intégration formalisé (bilan, axes de développement, confirmation des objectifs).\n\n\n\nTITRE II – LE DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL\n\nArticle 3.3 – L’accompagnement des managers\nLes managers constituent un maillon essentiel de la réussite de la GEPP. Ils sont à la fois ambassadeurs de la culture d’entreprise, garants du climat social et acteurs directs du développement des compétences.\nDans le cadre de la mise en œuvre de la GEPP, le manager a pour mission d’accompagner le développement professionnel des salariés de son équipe. À ce titre, il :\n· conduit les entretiens annuels et professionnels, et en assure le suivi en lien avec la Direction des Ressources Humaines ;\n· organise des temps d’échanges réguliers avec les collaborateurs ;\n· identifie les besoins d’adaptation ou de montée en compétences ;\n· veille à la mise en place effective des actions de formation et de développement ;\n· soutient et encourage les mobilités internes.\nLe manager joue également un rôle clé dans l’accompagnement de la transformation sociale de l’entreprise :\n· il communique sur les projets et leurs impacts ;\n· veille à la bonne compréhension par ses équipes ;\n· favorise l’adhésion et répond aux interrogations.\nObjectifs de la démarche :\n· renforcer la culture managériale fondée sur la confiance, la responsabilité et la performance ;\n· professionnaliser la posture managériale (décider, évaluer, motiver, recadrer, fédérer) ;\n· harmoniser les pratiques entre établissements ;\n· préparer la relève managériale par la structuration de parcours internes d’accès à l’encadrement.\n\nParcours de formation managériale obligatoire et modulaire :\nLe parcours managérial s’adresse à l’ensemble des encadrants, qu’ils exercent en magasin, en logistique ou en fonction support. Il comprend cinq volets :\n1. Les fondamentaux du management\n· rôles, missions et responsabilités ;\n· management par les objectifs ;\n· animation et motivation des équipes ;\n· pilotage de la performance collective.\n2. La gestion de la performance\n· conduite des entretiens ;\n· lecture des indicateurs opérationnels (CA, marge, démarque, productivité, absentéisme) ;\n· culture du chiffre et du résultat ;\n· plans d’action correctifs et suivi opérationnel.\n3. Le courage managérial et la posture de leader\n· décider, arbitrer, recadrer ;\n· gérer les comportements difficiles avec équité ;\n· renforcer la légitimité et l’assertivité ;\n· développer l’autonomie et la responsabilisation.\n4. La communication managériale\n· construire une communication claire et mobilisatrice ;\n· adapter son discours selon les publics ;\n· pratiquer l’écoute active ;\n· gérer les désaccords et les tensions ;\n· animer efficacement les temps collectifs.\n5. Les obligations et la sécurité managériale\n· bases du droit du travail et règles internes ;\n· prévention des risques professionnels et psychosociaux ;\n· sensibilisation à la diversité et à la non-discrimination ;\n· responsabilités disciplinaires et traçabilité.\n\nArticle 3.4 – Les entretiens de parcours professionnels et de développement\nLes entretiens constituent un levier central de la GEPP. Ils visent à assurer un suivi régulier, accompagner les évolutions et renforcer la qualité du dialogue entre le salarié, le manager et la fonction RH.\n\n1. L’entretien annuel d’évaluation\nObjectifs :\n· évaluer les résultats de l’année écoulée ;\n· fixer les objectifs qualitatifs et quantitatifs pour l’année à venir ;\n· identifier les points forts et axes de progression ;\n· aborder les souhaits de développement, de mobilité ou de formation.\nL’entretien comprend deux volets complémentaires :\n· performance : analyse des résultats et contribution aux objectifs collectifs ;\n· développement : compétences, aspirations, charge de travail et équilibre vie pro/vie perso.\n\n2. L’entretien de carrière\nProposé aux collaborateurs identifiés à potentiel ou en réflexion sur leur évolution, il permet de :\n· retracer le parcours, analyser les compétences et motivations ;\n· identifier les perspectives d’évolution ou de reconversion ;\n· formaliser un plan d’accompagnement (formation, tutorat, immersion, repositionnement).\n\n3. L’entretien de parcours professionnel\nOrganisé la première année de l’embauche puis tous les quatre ans, conformément à l’article L.6315-1 du Code du travail, il vise à :\n· examiner les perspectives d’évolution en termes de qualification et d’emploi ;\n· faire le point sur les formations suivies et les dispositifs mobilisables (VAE, CPF, CEP, la période de reconversion professionnelle ) ;\n· les conditions de maintien dans l’emploi ;\n· les possibilités d’aménagements de fin de carrière ;\n· recenser les besoins de formation et les souhaits d’évolution.\nTous les huit ans, un état des lieux récapitulatif est conduit pour vérifier que le salarié a bénéficié :\n· des entretiens prévus,\n· d’au moins une action de formation,\n· d’une certification ou d’une évolution professionnelle.\nEn cas de non-respect de ces conditions, un abondement du CPF est effectué conformément aux dispositions légales.\n\n4. Articulation avec la GEPP\nLes entretiens nourrissent la cartographie des compétences et les plans d’action GEPP.\nLa DRH consolide les résultats annuellement dans un rapport présenté aux partenaires sociaux.\n\n\nCHAPITRE 4 – LES ACTEURS ET LES OUTILS DE LA GEPP\n\nTITRE I – LES ACTEURS DE LA GEPP\n\nArticle 4.1 – La Direction Générale\nLa Direction Générale définit les orientations stratégiques de l’entreprise et veille à leur déclinaison au plan RH.\nElle impulse la dynamique de transformation et garantit l’articulation entre les enjeux économiques et sociaux.\n\nArticle 4.2 – La Direction des Ressources Humaines\nLa Direction des Ressources Humaines pilote la démarche GEPP dans toutes ses dimensions.\nElle est responsable de :\n· la coordination globale de la politique RH et de sa déclinaison opérationnelle ;\n· l’analyse et l’anticipation des évolutions des métiers et des compétences ;\n· la mise à jour du référentiel métiers et des fiches de poste ;\n· la construction et le suivi des plans d’action ;\n· l’accompagnement individuel et collectif des collaborateurs dans leur évolution professionnelle.\nElle garantit la cohérence des pratiques, anime les instances de suivi et assure le lien entre les managers, les partenaires sociaux et la direction générale.\n\nArticle 4.3 – La ligne managériale\nLes managers sont les acteurs de proximité de la GEPP.\nÀ ce titre, ils :\n· identifient les besoins en compétences de leur équipe ;\n· conduisent les entretiens professionnels et en assurent le suivi ;\n· accompagnent la montée en compétences et la mobilité des collaborateurs ;\n· veillent à la bonne intégration des nouveaux arrivants ;\n· relaient la stratégie et les messages RH.\nIls participent activement à la détection des potentiels et à la prévention des risques de désinsertion professionnelle.\n\nArticle 4.4 – Les collaborateurs\nLes salariés sont acteurs de leur parcours professionnel.\nIls s’engagent à exprimer leurs souhaits d’évolution, de mobilité ou de formation, notamment lors des entretiens annuels et professionnels.\nEn retour, l’entreprise s’engage à leur garantir :\n· une information claire sur les dispositifs existants ;\n· un accompagnement personnalisé en cas de reconversion ou de mobilité ;\n· des conditions équitables d’accès à la formation et à la promotion interne.\n\nArticle 4.5 – Les partenaires sociaux\nLes organisations syndicales et représentants du personnel participent à la construction, au suivi et à l’évaluation de la démarche GEPP.\nIls apportent leur expertise du terrain et formulent des propositions d’adaptation.\nLe dialogue social constitue un levier essentiel de pilotage partagé de la GEPP.\n\nTITRE II – LES OUTILS DE LA GEPP\n\nArticle 4.6 – Le référentiel des métiers\nLe référentiel des métiers recense et décrit l’ensemble des métiers de l’entreprise.\nIl permet :\n· d’identifier les principales familles de métiers, responsabilités et postes associés ;\n· de faciliter la lisibilité des parcours et passerelles ;\n· d’appuyer les dispositifs de formation, de mobilité et de recrutement.\nCe document de référence est évolutif : il est actualisé régulièrement pour refléter les évolutions organisationnelles et les nouvelles compétences requises.\nIl est mis à disposition des managers, des collaborateurs et des instances représentatives du personnel comme outil commun d’échange sur l’évolution des emplois.\n\nArticle 4.7 – Les fiches de poste\nLes fiches de poste déclinent opérationnellement le référentiel des métiers.\nElles précisent notamment :\n· la position du poste dans l’organisation ;\n· les missions, activités et responsabilités principales ;\n· les compétences requises (techniques, comportementales, managériales).\nElles servent de support :\n· aux entretiens individuels et d’évaluation ;\n· à la fixation des objectifs ;\n· à l’identification des besoins en formation.\n\nLes fiches de poste ont un caractère nécessairement évolutif et ne constituent pas une liste exhaustive des missions pouvant être confiées au collaborateur, en fonction des besoins du service et de l’évolution des métiers.\n\nArticle 4.8 – La cartographie des compétences\nOutil de pilotage, la cartographie permet d’identifier les compétences clés présentes dans l’entreprise, de mesurer les écarts avec les besoins futurs et de planifier les actions de développement.\n\nArticle 4.9 – Les entretiens de parcours professionnel (EPP) et de développement\nIls constituent un levier central pour suivre et accompagner l’évolution des compétences et les perspectives d’évolution.\nChaque collaborateur bénéficie d’un entretien professionnel la première année de l’embauche puis tous les quatre ans, complété par un état récapitulatif à huit ans.\n\nArticle 4.10 – Le plan de développement des compétences\nLe plan regroupe l’ensemble des actions de formation visant à :\n· adapter les compétences au poste et aux évolutions des métiers ;\n· maintenir l’employabilité ;\n· préparer les mobilités ;\n· professionnaliser les fonctions.\n\nArticle 4.11 – Les indicateurs et tableaux de bord RH\nDes indicateurs consolidés annuellement (effectifs, pyramide des âges, mobilité, turnover, taux de formation, répartition hommes/femmes, évolution salariale, etc.) permettent de suivre l’efficacité des actions GEPP et d’ajuster les priorités.\n\nTITRE III – TYPOLOGIE DES MÉTIERS\n\nArticle 4.12 – Classification des métiers dans la GEPP\nLes métiers sont classés selon trois catégories pour orienter les actions RH :\n1. Métiers en développement : métiers porteurs ou émergents, associés à des compétences nouvelles ou stratégiques.\n2. Métiers en équilibre : métiers stables nécessitant un maintien régulier des compétences.\n3. Métiers sensibles : métiers susceptibles d’évoluer ou de se réduire à moyen terme, en raison de transformations technologiques ou organisationnelles.\nL’entreprise s’engage à anticiper ces évolutions par la formation, la mobilité ou la reconversion.\n\n\n\nCHAPITRE 5 – LA FORMATION ET LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES\n\nArticle 5.1 – Enjeux et orientations de la politique formation\nLa formation professionnelle constitue un pilier majeur de la politique RH de Vindemia et un levier essentiel de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP). Elle vise à assurer à chaque salarié le maintien, le développement et la reconnaissance de ses compétences tout au long de son parcours professionnel.\nDans un contexte d’évolution rapide des métiers, des outils et des modes de consommation, la formation doit permettre :\n· d’acquérir les connaissances indispensables à l’exercice du métier ;\n· de s’adapter aux transformations de l’entreprise, notamment la digitalisation et les nouveaux modèles commerciaux ;\n· de développer les compétences comportementales et managériales ;\n· d’accompagner la mobilité professionnelle, les reconversions et la sécurisation des parcours ;\n· de soutenir la performance économique et sociale du Groupe.\nL’entreprise consacre à cette politique un budget annuel dédié de plus de 1 % de la masse salariale brute, traduisant un engagement fort en faveur de la montée en compétence et de l’employabilité durable.\nLa politique de formation 2025–2028 vise à accompagner la transformation des métiers et à soutenir la montée en compétence de l’ensemble des collaborateurs.\nElle s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise : modernisation des enseignes, professionnalisation des équipes, performance opérationnelle et valorisation de l’emploi local.\nL’objectif est de développer des compétences durables, directement mobilisables dans les activités quotidiennes, et de renforcer la culture d’entreprise autour de la qualité, du service et de la performance collective.\nCes orientations se déclinent autour de cinq axes prioritaires, pensés dans une logique modulaire, concrète et adaptée aux réalités de terrain.\nAxe 1 – Maîtrise des fondamentaux métiers\nL’enjeu est de renforcer la maîtrise des savoir-faire opérationnels, la qualité de service et la compréhension des leviers de performance sur l’ensemble des sites.\n· Les actions de formation seront organisées autour de modules ciblés par métier, combinant :\n· la maîtrise des règles d’hygiène, des gestes et postures, de l’accueil et du service client ;\n· le développement des compétences techniques propres à chaque activité (gestion de rayon, préparation logistique, approvisionnements, maintenance, achats, relation fournisseurs / clients …) ;\n· la montée en compétence sur la culture du chiffre et la lecture des indicateurs du quotidien propres à chaque métier (marge, démarque, productivité pour les magasins ; taux de service et respect des délais pour la logistique ; qualité de la donnée et fiabilité des clôtures pour la comptabilité ; suivi des effectifs et de l’absentéisme pour les fonctions RH).\n· Une attention particulière sera portée aux métiers de bouche, avec des modules techniques spécifiques (boucherie, poissonnerie, boulangerie, pâtisserie, traiteur) et, lorsque c’est pertinent, l’accès à des CQP.\n· Les fonctions support bénéficieront de modules de renforcement sur la rigueur de gestion, l’analyse des données, la maîtrise des outils, la communication transversale et la qualité de service aux magasins.\n· Les formations liées à la sécurité, à l’hygiène alimentaire et à la prévention des risques (incendie, SST, TMS, RPS) demeureront un socle obligatoire pour tous.\n· La culture du service client, la communication et la gestion des situations difficiles seront intégrées dans ces modules pour renforcer la qualité de la relation commerciale et interne.\nAxe 2 – Leadership, management et engagement\nCet axe vise à professionnaliser la ligne managériale et à renforcer la culture du leadership, afin de consolider la performance collective et l’engagement des équipes.\n· Les managers suivront des modules ciblés sur les fondamentaux du management : animation d’équipe, communication, fixation d’objectifs, feedback constructif et gestion des situations sensibles (gérer un conflit d’équipe, recadrer un collaborateur, accompagner un salarié en difficulté).\n· Des modules complémentaires aborderont le pilotage d’équipe et la conduite du changement, avec un accent mis sur la gestion du temps, la priorisation, la prise de décision et la mobilisation des équipes lors de transformations organisationnelles.\n· Des formations au leadership collectif et à l’incarnation de la culture Carrefour Réunion permettront aux managers de donner du sens à l’action quotidienne, d’incarner les valeurs de proximité, d’exemplarité et de performance, et de renforcer la cohésion inter-sites.\n· La prévention des risques psychosociaux (RPS), la gestion du stress, l’équilibre entre exigence et bienveillance, ainsi que la capacité à repérer les signaux faibles feront partie intégrante des formations managériales.\n· Enfin, la communication managériale et sociale sera renforcée : savoir expliquer une décision, transmettre une information sensible, animer un brief d’équipe ou dialoguer avec les représentants du personnel dans un climat constructif.\nAxe 3 – Digitalisation, bureautique et intelligence artificielle\nLa transformation digitale vise à rendre les équipes plus autonomes, plus efficaces et mieux connectées aux outils de pilotage et de communication du quotidien.\n· Des modules pratiques de bureautique et d’outils collaboratifs permettront de renforcer la maîtrise d’Excel, PowerPoint, Outlook, Teams et Power BI, avec un niveau adapté à chaque public.\n· Les outils métiers digitalisés feront l’objet de sessions de perfectionnement ciblées : gestion des temps, paie, comptabilité, planification des caisses …\n· Une culture numérique commune sera diffusée, incluant les bonnes pratiques de cybersécurité, la protection des données personnelles (RGPD) et l’utilisation responsable des outils digitaux.\n· L’intelligence artificielle fera l’objet de modules de découverte concrets, centrés sur les usages utiles au quotidien : rédaction ou reformulation de documents, création de synthèses automatisées, préparation de supports, tableaux de suivi ou bilans.\n· Les managers et fonctions support seront formés à la lecture et à l’interprétation des indicateurs (tableaux de bord RH, suivi de la productivité, reporting d’activité) afin de développer la culture de la donnée et le pilotage par les chiffres.\nAxe 4 – Alternance, insertion et mobilité interne\nLa formation doit accompagner la politique d’emploi local et favoriser la progression des collaborateurs dans l’entreprise.\n· Des modules d’accueil et d’intégration permettront de sécuriser la prise de poste des nouveaux entrants, en particulier des alternants et stagiaires.\n· Les tuteurs internes seront formés à la transmission de savoir-faire, à la posture pédagogique et au suivi des jeunes en formation.\n· Des formations d’adaptation au poste seront proposées lors des mobilités ou reconversions internes, pour permettre à chacun de monter rapidement en compétence sur ses nouvelles missions.\n· Les mobilités inter-sites et inter-métiers seront soutenues par des modules de transfert de compétences entre équipes.\n· Enfin, les partenariats avec les écoles et organismes de formation du territoire (IAE, RSMA, E2C, GEM, DISTRISUP, etc.) seront renforcés pour soutenir l’insertion professionnelle et encourager l’emploi durable.\nAxe 5 – Culture, communication et engagement collectif\nCet axe vise à renforcer la cohésion, la fierté d’appartenance et la qualité de la communication interne.\n· Des modules de communication interpersonnelle et collective permettront d’améliorer la qualité des échanges, la clarté des messages et la diffusion de l’information au sein des équipes.\n· Les collaborateurs seront sensibilisés à la culture Carrefour Réunion, à ses valeurs de proximité, de qualité, de responsabilité et de performance.\n· Des modules de culture client et de relation de service seront déployés pour renforcer la posture commerçante et l’attention portée à la satisfaction client.\n· La formation à la conduite du changement aidera les encadrants à accompagner leurs équipes lors des évolutions d’organisation, de process ou d’outils.\n· Enfin, des modules dédiés au dialogue social et à la coopération contribueront à installer un climat de confiance, d’écoute et de respect, essentiel à la stabilité du collectif et à la performance durable.\nCes orientations guideront la construction du plan de développement des compétences détaillé à l’article 5.2.\nArticle 5.2 – Le plan de développement des compétences\nLe plan de développement des compétences constitue l’outil central de mise en œuvre de la politique formation.\nIl recense chaque année les actions nécessaires à :\n· l’adaptation au poste et à l’évolution des emplois ;\n· la montée en compétence et le maintien dans l’emploi ;\n· la préparation des mobilités internes et reconversions ;\n· la professionnalisation des métiers.\nLe plan comprend :\n· des formations obligatoires (sécurité, hygiène, habilitations, conformité, prévention des risques) ;\n· des formations adaptées aux orientations stratégiques de l’entreprise ;\n· des formations de développement professionnel et personnel (préparation à la mobilité, à la reconversion, à la prise de poste).\nCes formations sont réalisées sur le temps de travail et donnent lieu au maintien intégral de la rémunération.\nCertaines actions peuvent être suivies hors temps de travail, sur la base d’un accord écrit, sans que le refus du salarié ne constitue une faute ni un motif de licenciement.\n\nArticle 5.3 – Actions de professionnalisation et de certification\nL’entreprise encourage la reconnaissance formelle des compétences acquises par la formation, l’expérience ou la pratique.\nTrois leviers principaux sont mobilisés : les périodes de reconversion, les CQP/CQPI et la VAE.\n\na) Les périodes de reconversion professionnelle ou promotion par alternance \nLa période de reconversion professionnelle en interne ou en externe permet à un salarié de changer de métier ou d’obtenir une qualification supérieure tout en restant en poste.\nElle associe enseignements théoriques et pratique professionnelle, sur une durée de 6 à 12 mois (jusqu’à 36 mois pour certains parcours).\nElle s’adresse aux salariés dont la qualification est inférieure au niveau 6 (Licence) et conduit à une certification reconnue (RNCP, CQP ou titre professionnel).\nLes priorités de recours à la période de reconversion professionnelle concernent les métiers en tension, en évolution, ou à fort enjeu managérial.\n\nb) Les Certificats de Qualification Professionnelle (CQP/CQPI)\nLes CQP attestent la maîtrise d’un métier ou d’un domaine de compétences reconnu par la branche.\nIls constituent un outil de professionnalisation et de fidélisation.\nLes salariés volontaires sont accompagnés par un tuteur formé, et les compétences sont évaluées tout au long du parcours.\nL’obtention d’un CQP ouvre la voie à une reconnaissance du professionnalisme, à une progression de classification et à l’accès à de nouvelles responsabilités.\n\nc) La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)\nLa VAE permet à un salarié de faire reconnaître officiellement, par un diplôme ou une certification, les compétences acquises par l’expérience.\nDepuis 2024, elle est centralisée via le portail national France VAE et accompagnée par un “architecte-accompagnateur”.\nLe salarié peut bénéficier d’un congé VAE de 48 heures pour constituer son dossier et préparer son passage devant le jury.\nLa VAE peut être menée individuellement ou collectivement sur des métiers stratégiques et contribue à la fidélisation et à la sécurisation des parcours.\n\nArticle 5.4 – Le Compte Personnel de Formation (CPF)\nChaque salarié dispose d’un CPF, alimenté en euros et attaché à sa personne, mobilisable pour :\n· des actions certifiantes (diplômes, CQP, blocs de compétences) ;\n· des bilans de compétences ou VAE ;\n· des formations favorisant l’évolution professionnelle ou la reconversion.\nL’entreprise accompagne les salariés dans la mobilisation de leur CPF (information, choix, démarches).\nElle peut abonder le compte jusqu’à 50 % des droits disponibles dans les cas suivants :\n· préparation ou obtention d’un CQP de branche ;\n· bilan de compétences préalable à une mobilité interne ;\n· projet stratégique identifié dans le cadre de la GEPP.\nDepuis mai 2024, une participation financière forfaitaire est exigée lors de l’utilisation du CPF.\nL’entreprise peut en prendre en charge tout ou partie, notamment pour :\n· les projets de reconversion ou de montée en qualification ;\n· les salariés en situation de handicap ;\n· les métiers sensibles ou en décroissance.\n\nArticle 5.5 – Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) et le Bilan de Compétences\nLe Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) est un dispositif gratuit et confidentiel permettant à chaque salarié de faire le point sur sa situation, d’envisager une évolution, une reconversion ou un projet de création ou de reprise d’activité.\nIl est assuré par des opérateurs habilités (France Travail, APEC, Cap Emploi, Missions Locales) et vient compléter la démarche GEPP par un accompagnement individuel neutre et personnalisé.\nLe bilan de compétences permet au salarié d’analyser ses compétences, aptitudes et motivations, afin de définir un projet professionnel ou de formation réaliste.\nIl peut être mobilisé :\n· soit à l’initiative de l’entreprise, dans le cadre du plan de développement des compétences ;\n· soit à l’initiative du salarié, via le Compte Personnel de Formation (CPF).\nUn cadre formalisé sera mis en place afin de garantir la clarté des démarches, les délais de traitement et la confidentialité des résultats.\nLe bilan fait l’objet d’une convention tripartite (salarié, organisme prestataire, financeur) et donne lieu à un accompagnement post-bilan pour faciliter la mise en œuvre du projet identifié.\n\nArticle 5.6 – Le Développement de l’Alternance\nL’entreprise considère l’alternance comme un levier stratégique de transmission des savoir-faire, de renouvellement des compétences et de promotion de l’emploi local.\nElle vise trois objectifs principaux :\n· insérer durablement les jeunes réunionnais dans l’emploi ;\n· constituer des viviers internes sur les métiers clés (métiers de bouche, management de proximité, logistique, fonctions support) ;\n· préparer les futures mobilités internes et successions sur des postes critiques.\nDes partenariats structurés sont développés avec les écoles et organismes de formation du territoire (lycées professionnels, DISTRISUP, RSMA, IAE, écoles de commerce et de gestion).\nL’entreprise s’engage à proposer des parcours d’alternance lisibles, professionnalisants et exigeants, combinant formation académique et apprentissage terrain.\nChaque alternant bénéficie :\n· d’un parcours d’intégration spécifique et progressif ;\n· de l’accompagnement d’un tuteur ou référent formé à la transmission et au suivi ;\n· de points d’étape réguliers entre le tuteur, le manager et les RH pour évaluer la progression ;\n· d’un entretien final consacré à l’employabilité et aux perspectives de recrutement.\nL’entreprise s’engage à augmenter le recours à l’alternance sur les métiers en tension et à offrir, à l’issue du contrat, une opportunité d’emploi durable à la majorité des alternants performants.\nL’alternance est ainsi positionnée comme un outil d’embauche et de fidélisation, et non comme une ressource temporaire.\n\nArticle 5.7 – Le Rôle du Manager et le Pilotage de la Formation\nLes managers sont des acteurs clés du développement des compétences de leurs équipes.\nIls identifient les besoins de formation, accompagnent la montée en compétences sur le terrain et veillent à la bonne mise en œuvre des apprentissages.\nChaque manager doit être en mesure de :\n· analyser les besoins de son équipe au regard des objectifs opérationnels et des évolutions du métier ;\n· proposer ou soutenir des actions de formation adaptées ;\n· accompagner la mise en pratique des acquis en situation de travail ;\n· rendre compte à la fonction RH des besoins émergents et des potentiels détectés.\nLa Direction des Ressources Humaines assure le pilotage transverse de la formation et le suivi des indicateurs.\nChaque manager de niveau CODIR reçoit, au premier trimestre de chaque année, un état récapitulatif des formations suivies par les salariés de son périmètre.\nLes indicateurs de suivi incluent notamment :\n· le taux d’accès à la formation par catégorie, sexe et ancienneté ;\n· la répartition du budget formation par axe stratégique ;\n· le volume d’actions de reconversion, de montée en responsabilité et de prise de poste managériale ;\n· le taux d’application des compétences acquises ;\n· le lien entre formation et mobilité interne.\nCes données sont consolidées dans un bilan annuel formation, présenté aux partenaires sociaux.\nCe bilan permet d’évaluer l’efficacité de la politique formation et d’ajuster les priorités selon les besoins des métiers et l’évolution des effectifs.\n\n\nCHAPITRE 6 – LA MOBILITÉ\n\nArticle 6.1 – Principes généraux\nLa mobilité constitue un levier essentiel de développement des compétences, d’adaptation des emplois et de fidélisation des collaborateurs.\nElle s’inscrit dans la politique de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) et vise à offrir à chaque salarié des perspectives d’évolution adaptées à ses compétences, à ses aspirations et aux besoins de l’entreprise.\nL’entreprise promeut une approche équilibrée de la mobilité, à la fois comme un outil d’organisation et comme une opportunité de progression professionnelle.\nElle repose sur trois principes fondamentaux :\n· le volontariat et la transparence des processus ;\n· l’équité de traitement et l’égalité des chances d’accès à l’évolution ;\n· la sécurisation des parcours par un accompagnement RH et managérial adapté.\nLes mobilités professionnelles s’entendent :\n· en termes fonctionnels (changement de métier, d’activité, de service ou de niveau de responsabilité) ;\n· et en termes hiérarchiques (accès à des postes d’encadrement ou d’expertise).\nL’entreprise valorise la mobilité interne comme première option avant tout recrutement externe, chaque fois que les compétences internes permettent de répondre aux besoins identifiés.\n\nArticle 6.2 – Typologie des mobilités – Une approche au servie des parcours et de l’employabilité\nLa mobilité peut prendre plusieurs formes selon les objectifs poursuivis et la situation du salarié :\na) Mobilité interne verticale – Développer et reconnaître les talents\nLa mobilité interne verticale permet au salarié d’évoluer vers des fonctions à responsabilités accrues ou un niveau hiérarchique supérieur.\nElle s’inscrit dans une logique de reconnaissance des compétences, de la performance et de l’engagement professionnel, et constitue un levier majeur de développement de carrière.\nCette forme de mobilité favorise la fidélisation des talents, la transmission des savoirs et la construction de parcours professionnels durables au sein de l’entreprise.\nb) Mobilité interne horizontale – Enrichir les compétences et sécuriser les parcours\nLa mobilité interne horizontale offre la possibilité d’explorer un nouveau métier, une autre activité ou un périmètre différent, à niveau de classification équivalent.\nElle contribue à la diversification des compétences, au développement de la polyvalence et à l’adaptabilité professionnelle, tout en renforçant l’employabilité du salarié face aux évolutions des métiers et de l’organisation.\nCette mobilité constitue également un outil de prévention de l’usure professionnelle et de sécurisation des parcours.\nc) Mobilité géographique – Accompagner les projets et les évolutions de l’entreprise\nLa mobilité géographique permet au salarié de changer de lieu d’affectation entre les différents sites, magasins ou établissements de l’entreprise.\nElle peut répondre à un besoin opérationnel, soutenir un projet professionnel individuel ou accompagner les transformations de l’organisation.\nLorsqu’elle est anticipée et accompagnée, la mobilité géographique favorise l’élargissement des expériences, l’acquisition de nouvelles compétences et la construction de parcours professionnels évolutifs, dans le respect des cadres légaux et conventionnels.\nd)Mobilité temporaire : mission, détachement ou remplacement temporaire permettant de développer de nouvelles compétences, renforcer l’agilité des équipes et favoriser les passerelles interservices.\nToutes les formes de mobilité s’inscrivent dans une logique de parcours professionnel réfléchi et concerté, intégrant un accompagnement RH et managérial adapté.\n\nArticle 6.3 – Modalités de mise en œuvre\nLa mobilité repose sur un processus structuré et partagé :\n1. Identification des besoins de mobilité et des postes ouverts dans le cadre du plan GEPP et des plans de succession.\n2. Recueil des souhaits exprimés par les salariés lors des entretiens annuels et professionnels.\n3. Étude des candidatures internes par la Direction des Ressources Humaines, en lien avec les managers concernés.\n4. Organisation d’entretiens de mobilité pour évaluer la motivation, les compétences et l’adéquation au poste.\n5. Validation du projet et accompagnement personnalisé dans la prise de poste.\nLes mobilités internes sont diffusées de manière transparente via les outils internes de communication (portail RH, affichage, communication managériale).\nLes candidatures internes sont examinées prioritairement, dans le respect de la confidentialité des démarches.\n\nArticle 6.4 – Accompagnement des mobilités\nChaque mobilité fait l’objet d’un suivi individuel assuré par la Direction des Ressources Humaines et le manager.\nCet accompagnement comprend :\n· un entretien de préparation pour évaluer les besoins de formation et les impacts éventuels ;\n· un dispositif d’intégration sur le nouveau poste, avec plan d’accueil et points de suivi réguliers ;\n· un bilan de mobilité entre trois et six mois après la prise de poste pour mesurer la réussite de la transition.\nEn cas de mobilité géographique, des dispositifs d’aide à l’installation peuvent être proposés, selon les politiques internes.\n\nArticle 6.5 – Mobilité volontaire sécurisée\nConformément à l’article L.1222-12 du Code du travail, tout salarié en contrat à durée indéterminée justifiant d’au moins vingt-quatre mois d’ancienneté, consécutifs ou non, peut bénéficier d’une mobilité volontaire sécurisée, sous réserve de l’accord de l’employeur.\nCe dispositif permet au salarié de découvrir une autre entreprise ou un autre secteur d’activité tout en conservant la possibilité de réintégrer son emploi d’origine.\nIl repose sur les principes suivants :\n• demande écrite précisant la nature et la durée du projet ;\n• avenant au contrat fixant la durée de la mobilité (entre 6 et 24 mois) et les modalités de retour ;\n• droit au retour dans un emploi équivalent assorti d’une rémunération au moins équivalente.\nL’entreprise s’engage à examiner chaque demande avec attention, en privilégiant les projets favorisant la montée en compétences ou la reconversion utile à l’avenir du Groupe.\nLe salarié conserve un lien RH durant sa mobilité pour préparer sa réintégration et valoriser son expérience.\nUn entretien de réintégration est systématiquement organisé à son retour.\n\nArticle 6.6 – Rôle du management et de la fonction RH\nLes managers jouent un rôle clé dans la détection des potentiels et la préparation des mobilités.\nIls sont responsables de :\n· repérer les collaborateurs à potentiel ou souhaitant évoluer ;\n· encourager la mobilité interne et préparer les remplaçants ;\n· assurer le transfert de compétences entre sortants et entrants.\nLa Direction des Ressources Humaines pilote la politique de mobilité, veille à la cohérence et à la transparence des pratiques et assure le suivi statistique annuel des mobilités internes.\n\nArticle 6.7 – Mobilité et GEPP\nLa mobilité est au cœur du dispositif GEPP : elle permet d’ajuster les ressources aux besoins de l’entreprise tout en offrant aux salariés des perspectives d’évolution.\nElle constitue un indicateur de vitalité sociale et de performance RH.\nLes partenaires sociaux sont informés chaque année :\n· du nombre et du type de mobilités internes réalisées ;\n· de leur répartition par métier et catégorie ;\n· du suivi des parcours des collaborateurs concernés.\nCes éléments servent à ajuster les politiques de formation, de recrutement et de succession, garantissant une gestion anticipée et cohérente des emplois et des compétences.\n\n\nCHAPITRE 7 – INCLUSION, ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE ET DIVERSITÉ\n\nArticle 7.1 – Principes généraux\nL’entreprise réaffirme son attachement au principe d’égalité des chances et à la promotion de la diversité sous toutes ses formes.\nLa gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels s’inscrit dans une logique d’inclusion, d’équité et de respect, afin de garantir à chaque collaborateur la possibilité d’évoluer selon ses compétences, ses performances et son potentiel, sans distinction d’origine, de sexe, d’âge, de situation de handicap, d’orientation sexuelle ou d’opinion.\nL’inclusion et la diversité constituent des leviers d’innovation, de performance et de cohésion sociale. Elles contribuent au bien-être au travail et au renforcement de la culture d’entreprise.\n\nArticle 7.2 – Égalité professionnelle entre les femmes et les hommes\nL’entreprise veille à garantir l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes, notamment en matière :\n· de recrutement et d’accès à l’emploi ;\n· de rémunération, de classification et de promotion ;\n· d’accès à la formation ;\n· d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.\nLe suivi des indicateurs de l’Index Égalité Femmes-Hommes, du taux de féminisation des postes d’encadrement et des évolutions salariales permet un pilotage régulier et partagé au sein du comité de suivi GEPP.\nL’entreprise poursuit ses efforts pour maintenir un niveau d’exemplarité dans ce domaine.\n\nArticle 7.3 – Emploi des personnes en situation de handicap\nL’entreprise mène une politique active en faveur de l’emploi et du maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap, reposant sur les principes suivants :\n· recrutement responsable et non discriminant ;\n· accompagnement individualisé lors de l’intégration et du maintien en poste ;\n· aménagement des postes de travail en lien avec le service de santé au travail et les partenaires spécialisés ;\n· actions de sensibilisation des équipes pour favoriser un environnement de travail inclusif.\nL’entreprise s’engage à renforcer les partenariats avec les acteurs du handicap, à encourager les achats auprès du secteur protégé et adapté, et à améliorer la visibilité interne des dispositifs existants.\n\nArticle 7.4 – Mixité intergénérationnelle et diversité des parcours\nLa richesse de l’entreprise repose sur la complémentarité des générations et des profils.\nL’entreprise favorise la transmission des savoirs, le tutorat et la collaboration entre salariés d’âges et d’expériences différents.\nDes dispositifs de binômes intergénérationnels et des actions de sensibilisation peuvent être mis en place dans le cadre de la politique de formation et d’alternance.\n\nArticle 7.5 – Lutte contre les discriminations et les comportements inappropriés\nToute forme de discrimination, de harcèlement ou d’agissement sexiste est strictement prohibée.\nDes actions de sensibilisation régulières sont menées auprès des managers et des équipes afin de renforcer la culture du respect et de la responsabilité collective.\nLes dispositifs d’alerte interne permettent à chaque collaborateur de signaler toute situation contraire à ces principes, dans un cadre confidentiel et sécurisé.\n\nArticle 7.6 – Suivi et évaluation\nUn bilan annuel des actions menées en faveur de la diversité et de l’inclusion est présenté dans le cadre du comité de suivi GEPP et partagé avec les représentants du personnel.\nCe bilan intègre les principaux indicateurs relatifs à la parité, au handicap, à la mixité intergénérationnelle et à la non-discrimination.\nLes priorités d’action peuvent être ajustées en fonction des constats et des besoins identifiés sur les différents sites.\n\n\nCHAPITRE 8 – GESTION DES CARRIÈRES DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL\n\nArticle 8.1 – Principes généraux\nL’entreprise reconnaît que l’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel constitue une expérience professionnelle à part entière, contribuant au développement des compétences et à l’enrichissement du parcours des salariés concernés.\nCes fonctions représentent un engagement au service du collectif et participent au dialogue social, à la qualité de vie au travail et à la performance globale de l’entreprise.\nConformément à l’article L.2141-5-1 du Code du travail, l’exercice d’un mandat ne doit avoir aucune conséquence défavorable sur le déroulement de carrière, la rémunération, l’évaluation professionnelle ou l’accès à la formation.\nLes compétences acquises dans le cadre de ce mandat doivent, au contraire, être reconnues et valorisées comme de véritables atouts professionnels.\n\nArticle 8.2 – Exercice du mandat et articulation avec l’activité professionnelle\nLes salariés élus ou mandatés doivent pouvoir exercer leur mandat dans de bonnes conditions tout en poursuivant leur activité professionnelle et leur développement de compétences.\nDes ajustements peuvent être définis entre le salarié, son manager et la Direction des Ressources Humaines afin d’organiser au mieux l’articulation entre le temps de mandat et les missions professionnelles.\nLors de la première acquisition d’un mandat, un entretien d’accueil du mandaté (entretien de début de mandat) peut être organisé à la demande du salarié ou du manager, en présence des RH.\nCet échange permet de clarifier le cadre d’exercice du mandat, de sécuriser la charge de travail et de garantir la continuité de la trajectoire professionnelle.\nL’entretien de début de mandat porte sur les modalités pratiques d'exercice, par le salarié, de son mandat au sein de l'entreprise au regard de l'emploi qu'il occupe. Il peut se faire accompagner par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise\n\nArticle 8.3 – Évolution de carrière et reconnaissance des compétences\nLes représentants du personnel bénéficient du même suivi de carrière et des mêmes perspectives d’évolution que l’ensemble des salariés.\nLeur évaluation annuelle tient compte des objectifs et compétences réellement mobilisés dans leur poste, tout en intégrant, lorsque le salarié le souhaite, la valorisation des compétences développées dans le cadre du mandat :\n· communication et négociation ;\n· gestion des conflits et écoute active ;\n· animation de réunions et conduite de projets collectifs ;\n· connaissance du droit du travail et des relations sociales ;\n· gestion du changement et accompagnement des équipes.\nL’entretien professionnel constitue un moment privilégié pour faire le point sur l’évolution du salarié, identifier les formations nécessaires à la poursuite de sa carrière et évoquer les passerelles possibles à l’issue du mandat.\nLe salarié conserve toutefois la possibilité de demander à ce que l’expérience acquise dans le cadre du mandat ne soit pas abordée lors de cet échange ; ce choix est alors formalisé par écrit.\n\nArticle 8.4 – Formation et maintien des compétences\nLes représentants du personnel disposent d’un accès identique au plan de développement des compétences.\nIls peuvent bénéficier, le cas échéant, de formations spécifiques visant à :\n· maintenir leurs compétences professionnelles ;\n· faciliter leur réintégration ou leur évolution dans leur métier d’origine ;\n· valoriser les acquis liés à leur expérience de représentation.\nLorsque l’exercice du mandat réduit significativement l’activité professionnelle (au-delà des deux tiers du temps de travail), une formation d’adaptation ou de remise à niveau peut être proposée à l’issue du mandat, afin de garantir le maintien des compétences techniques et managériales.\n\nArticle 8.5 – Bilan de compétences et accompagnement à la reconversion\nAprès six années consécutives ou non de mandat à forte disponibilité, tout salarié élu ou mandaté peut, sur demande, bénéficier d’un bilan de compétences et d’orientation.\nCe dispositif, pris en charge par l’entreprise ou mobilisable via le CPF, est conduit par un cabinet externe agréé.\nIl a pour finalité d’identifier les compétences développées, d’élaborer un projet professionnel cohérent et, si besoin, de préparer une reconversion ou une mobilité interne.\nLes résultats du bilan sont confidentiels et ne peuvent être communiqués à l’employeur sans l’accord du salarié.\n\nArticle 8.6 – Garantie de rémunération\nL’exercice d’un mandat ne peut en aucun cas être pris en compte pour limiter ou retarder une évolution de rémunération.\nLes augmentations collectives et individuelles, les primes et dispositifs de reconnaissance s’appliquent dans les mêmes conditions à tous les salariés, sans distinction liée à l’exercice d’un mandat.\n\nArticle 8.7 – Suivi et dialogue social\nUn bilan annuel des parcours des salariés élus et mandatés est établi par la Direction des Ressources Humaines et présenté au CSEC.\nIl permet de vérifier :\n· la tenue effective des entretiens de suivi ;\n· la valorisation des compétences acquises ;\n· et l’absence de discrimination liée à l’exercice d’un mandat.\nCe suivi s’inscrit dans la politique d’égalité professionnelle et de développement des parcours portée par la GEPP.\n\n\nCHAPITRE 9 – INFORMATION ET CONSULTATION DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL\n\nArticle 9.1 – Principes généraux\nConformément aux articles L.2312-8 et suivants du Code du travail, les représentants du personnel sont régulièrement informés et consultés sur :\n· les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’emploi, les métiers et les compétences;\n· la situation économique et financière de l’entreprise ;\n· la politique sociale, les conditions de travail et l’emploi ;\n· les dispositifs de formation, d’alternance et de maintien dans l’emploi.\nCes consultations visent à associer les partenaires sociaux à la politique de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) et à favoriser un dialogue social constructif et responsable sur les enjeux RH.\n\nArticle 9.2 – Instances concernées et périodicité\nLes informations et consultations sont organisées au sein :\n· du CSE Central (CSEC), compétent pour les questions d’ordre économique et social intéressant l’entreprise VINDEMIA DISTRIBUTION dans son ensemble ;\n· des CSE d’établissement (Vindemia Distribution) ou d’entreprise (Vindemia Logistique et Vindemia Services), compétents pour les problématiques propres à chaque site, magasin, entrepôt ou service.\n\nChaque année, au cours du premier semestre, la Direction des Ressources Humaines présente :\n· le bilan GEPP de l’année écoulée (effectifs, mobilités, alternance, formation, égalité professionnelle, emploi des seniors, etc.) ;\n· les orientations RH et les priorités d’action pour l’année à venir ;\n· les indicateurs d’évolution de l’emploi et des compétences.\n\nLes CSSCT sont également associées sur les questions relatives à la santé, la sécurité et les conditions de travail.\nEn cas de projet à dimension inter-établissements, les CSE concernés sont informés et consultés selon leurs périmètres respectifs, dans le respect des dispositions légales.\n\nArticle 9.3 – Information et consultation pour motif économique\nEn cas de projet de restructuration ou de réorganisation susceptible d’avoir un impact significatif sur l’emploi, la Direction met en œuvre la procédure prévue aux articles L.1233-21 et suivants du Code du travail.\nCette procédure comprend deux volets :\n· un volet économique et technologique, présentant les justifications, le contexte, les objectifs et l’impact organisationnel ;\n· un volet social, précisant le nombre de suppressions d’emploi, les catégories concernées, les critères d’ordre, le calendrier et les mesures d’accompagnement.\n\nArticle 9.3.1 – Réunions et informations du CSE\n· Une réunion d’information préalable (R0) présente le projet et remet les documents nécessaires à son analyse.\n· Au moins deux réunions d’information-consultation (R1 et R2) se tiennent, espacées d’au moins quinze jours, dans chaque établissement concerné.\n· Les convocations et ordres du jour sont établis conjointement par le Président et le Secrétaire du CSE et transmis dans les délais légaux.\n\nArticle 9.3.2 – Avis du CSE\nLe CSE rend ses avis sur les différents volets du projet selon la nature de la procédure (accord collectif majoritaire ou document unilatéral).\nIl se prononce notamment sur :\n· le projet de restructuration (volet économique et technologique) ;\n· les conséquences sociales et organisationnelles ;\n· les mesures de reclassement, d’accompagnement et de prévention des risques professionnels.\n\nArticle 9.3.3 – Propositions et expertises\nLe CSE peut formuler des propositions alternatives ou des améliorations au projet, transmises à la Direction au plus tard cinq jours ouvrés avant la deuxième réunion.\nIl peut également recourir, à la majorité, à un expert-comptable ou à un expert en santé-sécurité, conformément aux articles L.2315-92 et suivants du Code du travail.\nLorsque le CSEC désigne un expert, les CSE concernés s’abstiennent d’en nommer un autre.\nLe rapport d’expertise est transmis à l’ensemble des instances concernées.\n\nArticle 9.3.4 – Délais de procédure\nLe CSE rend son avis dans les délais légaux à compter de la première réunion d’information-consultation (R1) :\n· 2 mois lorsque le projet concerne de 10 à 99 ruptures de contrat ;\n· 3 mois pour 100 à 249 ruptures ;\n· 4 mois au-delà.\nCes délais peuvent être adaptés par accord collectif ou accord de méthode.\n\nArticle 9.3.5 – Information des salariés\nÀ l’issue de la procédure, la hiérarchie et la Direction des Ressources Humaines organisent une réunion d’information collective à destination des salariés concernés par le projet.\nLes salariés absents ou en suspension de contrat sont également informés.\nL’entreprise procède à l’affichage de la décision de validation ou d’homologation de la DEETS, ou de la demande transmise à l’administration, accompagnée de l’accusé de réception et des voies et délais de recours.\n\n\nCHAPITRE 10 – SÉCURISATION DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET RECONVERSIONS\n\nArticle 10.1 – Principes de sécurisation des parcours\nLa sécurisation des parcours professionnels constitue un axe central de la GEPP 2025–2028.\nL’objectif est d’éviter les ruptures subies, de prévenir les situations de fragilité professionnelle et d’accompagner chaque salarié dans l’adaptation ou l’évolution de son emploi.\n\nL’entreprise s’engage à :\n· anticiper les évolutions des métiers et des organisations ;\n· prévenir les situations d’inemployabilité liées aux transformations économiques, technologiques ou organisationnelles ;\n· accompagner individuellement les salariés dont l’emploi évolue où se fragilise ;\n· soutenir les reconversions vers des métiers porteurs identifiés comme stratégiques pour l’activité.\n\nCette approche préventive repose sur un diagnostic partagé entre la Direction, les représentants du personnel et les managers, sur la base d’indicateurs emploi-compétences.\n\nArticle 10.2 – Identification des métiers sensibles et des métiers en transformation\nChaque année, la Direction des Ressources Humaines établit, dans le cadre du bilan GEPP, une cartographie des emplois et métiers selon trois catégories :\n· métiers en tension : ceux pour lesquels le recrutement est difficile ou les compétences rares ;\n· métiers en transformation : ceux impactés par l’évolution des formats commerciaux, des outils ou des organisations ;\n· métiers à risque ou en décroissance : ceux dont le volume ou le contenu est amené à diminuer.\n· Pour les métiers identifiés comme à risque ou en transformation, un plan d’accompagnement est défini comprenant :\n· l’information des salariés concernés ;\n· l’identification de passerelles internes possibles ;\n· la mise en place de parcours de montée en compétences ou de reconversion ;\n· et un suivi RH individualisé.\nCette cartographie est partagée et contribue aux décisions de formation, de mobilité et de recrutement.\n\nArticle 10.3 – Outils d’accompagnement des transitions professionnelles\nAfin de sécuriser les parcours, l’entreprise mobilise plusieurs outils, combinables selon les situations individuelles.\na) Formation d’adaptation ou de montée en compétences : Des parcours ciblés permettent de consolider la maîtrise du poste actuel, de s’adapter aux évolutions d’outils, d’organisation ou de standards d’activité, ou encore de préparer une évolution vers un poste proche.\nb) Entretien de carrière ou bilan de positionnement : Tout salarié occupant un métier sensible ou en évolution peut bénéficier d’un entretien de carrière ou d’un bilan de positionnement visant à clarifier ses points forts, ses axes de développement et ses souhaits d’évolution à court ou moyen terme.\nc) Bilan de compétences : Le salarié peut accéder à un bilan de compétences financé via son CPF ou pris en charge par l’entreprise lorsqu’il ne dispose plus de droits suffisants. Ce bilan, conduit par un organisme externe certifié, reste confidentiel et vise à définir un projet professionnel réaliste et durable.\nd) Reconversion interne : Lorsque le poste du salarié évolue fortement ou disparaît, la priorité est donnée à la reconversion interne.\nUn plan d’action individuel est alors établi : période d’adaptation, formation, tutorat et accompagnement managérial rapproché jusqu’à stabilisation dans la nouvelle fonction.\ne) Reconversion externe : Si une reprise d’activité au sein de l’entreprise n’est pas possible, le salarié est accompagné dans l’élaboration d’un projet externe (CEP, VAE, appui à la reconversion), conformément aux obligations légales et conventionnelles.\n\nArticle 10.4 – Dispositifs de transition et de maintien dans l’emploi\nPlusieurs dispositifs spécifiques peuvent être mobilisés pour accompagner les transitions :\n· Période de reconversion interne ou externe, permettant l’obtention d’une qualification reconnue tout en restant en poste ;\n· VAE, pour transformer l’expérience en certification reconnue ;\n· CPF de transition professionnelle, pour préparer un changement de métier nécessitant une formation certifiante longue ;\n· immersions ou détachements temporaires, pour tester une fonction avant un changement définitif ;\n· aménagement de poste ou de rythme de travail pour raisons de santé, en lien avec le service de santé au travail.\nCes leviers visent à éviter les ruptures de parcours et à garantir la continuité de l’emploi.\n\nArticle 10.5 – Maintien dans l’emploi et prévention de la désinsertion professionnelle\nLorsqu’un salarié est confronté à une situation susceptible de remettre en cause sa capacité à occuper son poste (usure professionnelle, restrictions médicales, retour d’une longue absence, inaptitude envisagée), l’entreprise met en œuvre un accompagnement renforcé comprenant :\n· un entretien RH dédié, en lien avec le manager, pour identifier les contraintes et solutions d’adaptation ;\n· une visite de pré-reprise avec le service de santé au travail pour anticiper les besoins d’aménagement ;\n· un plan de reprise progressive ou un aménagement temporaire du poste ;\n· l’étude de solutions de reclassement interne compatibles avec les capacités du salarié.\nObjectif : éviter toute désinsertion professionnelle, préserver la dignité du salarié et sécuriser sa place dans l’entreprise. \n\n*En annexe de cet accord, les principaux dispositifs pour prévenir la désinsertion professionnelle lors d’un long arrêt maladie, avec leurs conditions d’accès, objectifs, et des liens utiles ;\n\nArticle 10.6 – Accompagnement des retours de longue absence\nL’entreprise accorde une attention particulière à la réintégration des salariés de retour d’une longue absence (arrêt de travail supérieur à 30 jours, congé maternité, parental, longue maladie, etc.), afin de garantir un retour serein et durable dans l’emploi.\n\n1. Entretien de liaison et visite de pré-reprise : maintien du contact avec le salarié et anticipation des conditions de retour.\n2. Entretien de reprise : conduit par le Responsable RH et le manager, il permet d’évaluer les préconisations médicales, les besoins d’aménagement et d’accompagnement.\n3. Dispositifs de maintien dans l’emploi : aménagement du poste, reclassement interne, bilan de compétences ou formation d’adaptation selon les besoins.\n4. Suivi RH : le service RH tient un suivi annuel des retours et en présente un bilan au CSE dans le cadre du suivi GEPP.\n\nArticle 10.7 – Accompagnement RH individualisé\nTout salarié engagé dans une transition professionnelle (évolution, reconversion, reclassement, maintien dans l’emploi après alerte santé) bénéficie d’un accompagnement individualisé piloté par les Ressources Humaines.\nCet accompagnement comprend :\n· un entretien de cadrage pour définir la situation et l’objectif cible ;\n· un plan d’action individuel précisant les étapes, formations et points de suivi ;\n· des points réguliers RH / manager pour suivre l’avancement ;\n· et un bilan final de stabilisation sur le nouveau poste.\n\nArticle 10.8 – Gouvernance et suivi\nLes actions menées au titre du présent chapitre font l’objet d’un suivi annuel dans le cadre de la GEPP.\nLes partenaires sociaux sont informés chaque année :\n· l’évolution des métiers sensibles ;\n· les mobilités internes réalisées pour motif d’adaptation ou de maintien dans l’emploi ;\n· les parcours de reconversion engagés ;\n· les dispositifs de maintien activés ;\n· et les taux de stabilisation observés après reconversion.\nCe suivi permet d’ajuster en continu la politique RH en matière de formation, de mobilité, d’organisation du travail et de prévention des risques d’inemployabilité.\n\n\nCHAPITRE 11 – TRANSITION ÉCOLOGIQUE ET ADAPTATION DES COMPÉTENCES\n\nArticle 11.1 – Enjeux et principes\nConformément à l’article L.2242-20 du Code du travail, les parties affirment leur volonté d’intégrer les enjeux de transition écologique dans la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels (GEPP).\nL’objectif est d’anticiper les impacts économiques, technologiques et organisationnels liés aux évolutions environnementales, et de préparer les compétences nécessaires à une activité plus durable et responsable.\nL’entreprise s’engage à inscrire la transition écologique :\n· comme un axe transversal de la politique RH (emploi, formation, mobilité) ;\n· et comme un levier de développement des compétences et de compétitivité\n\nArticle 11.2 – Identification des impacts sur les métiers\nLa Direction des Ressources Humaines, en lien avec les Directions Opérationnelles, réalise un diagnostic régulier visant à identifier :\n· les métiers impactés par la transition écologique (logistique, maintenance, énergie, froid, approvisionnement, transport, nettoyage, gestion des déchets, achats, etc.) ;\n· les évolutions technologiques susceptibles de transformer les pratiques (réduction énergétique, nouveaux équipements, normes environnementales) ;\n· et les nouvelles compétences clés à développer : gestion de l’énergie, maintenance préventive “verte”, pilotage d’indicateurs carbone, achats responsables, management écoresponsable.\n\nArticle 11.3 – Développement des compétences durables\nLes plans de développement des compétences intègrent progressivement un volet “compétences durables”, visant à :\n· renforcer la sensibilisation de tous les collaborateurs aux enjeux environnementaux ;\n· adapter les pratiques opérationnelles (tri, économies d’énergie, gestion raisonnée des installations) ;\n· former les équipes techniques et logistiques à la maintenance et à l’efficacité énergétique (froid, climatisation, éclairage, mobilité, déchets) ;\n· développer le management écoresponsable et la compréhension des indicateurs environnementaux par les cadres.\nDes modules de formation spécifiques seront développés en lien avec l’OPCOMMERCE et les organismes de formation référencés.\n\nArticle 11.4 – Mobilisation collective\nLa transition écologique repose sur la mobilisation de tous les acteurs de l’entreprise.\nChaque collaborateur contribue, à son niveau, à la réduction de l’empreinte environnementale et à l’amélioration des pratiques collectives.\nL’entreprise valorisera les initiatives locales ou individuelles permettant de réduire la consommation d’énergie, de limiter les déchets, de recycler ou de promouvoir les circuits courts.\nLes CSE et CSSCT seront informés des actions engagées et de leurs effets sur l’organisation du travail.\n\nArticle 11.5 – Suivi et évaluation\nUn suivi spécifique est intégré au bilan annuel GEPP, portant sur :\n· les métiers impactés par la transition écologique ;\n· les formations “compétences vertes” réalisées ;\n· les actions d’adaptation organisationnelle ou technique engagées.\nLes résultats sont présentés au comité de suivi GEPP et partagés avec les représentants du personnel.\n\nCHAPITRE 12 – ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES PROCHES AIDANTS\n\nArticle 12.1 : Définition du proche aidant\nEst considéré comme proche aidant tout salarié apportant, de manière régulière et non rémunérée, une aide à un membre de son entourage (conjoint, enfant, parent, ascendant, collatéral, personne partageant le domicile…) atteint d’une maladie grave, d’un handicap ou en situation de perte d’autonomie.\n\nArticle 12.2 : Congé spécifique pour les proches aidants\na) Congé exceptionnel\nUn congé exceptionnel de 2 jours par an est accordé aux salariés proches aidants pour faire face à des situations urgentes ou des événements graves liés à l’état de santé de leur proche (hospitalisation, intervention, aggravation soudaine de la pathologie…).\nCe congé est octroyé sur demande écrite du salarié et après accord de l’employeur, dans le respect des nécessités de fonctionnement de l’entreprise.\nÀ titre indicatif, sont notamment considérées comme maladies graves :\n\n· cancers (quel que soit le stade)\n· maladies neurodégénératives (Alzheimer, Parkinson avancé, SLA, etc.)\n· insuffisances organiques sévères (cardiaque, respiratoire, rénale, etc.)\n· AVC avec séquelles importantes\n· maladies rares ou génétiques lourdes\n· maladies chroniques sévères nécessitant des traitements contraignants*\n· pathologies entraînant une hospitalisation prolongée ou répétée\n* Une maladie chronique peut être considérée comme grave dès lors qu’elle implique une dépendance ou des soins lourds.\nb) Congé de soutien familial \nEn complément du congé exceptionnel, les salariés proches aidants peuvent solliciter un congé de soutien familial non rémunéré, leur permettant de suspendre temporairement leur activité afin d’accompagner un proche en perte d’autonomie ou atteint d’une maladie grave.\nLa durée et les modalités d’attribution de ce congé sont celles prévues par la législation en vigueur.\nc) Don de jours de congés (accord NAO 2013/2014)\nLe don de jours de congés repose sur le volontariat et s’effectue de manière anonyme entre le donateur et le bénéficiaire.\nPeuvent faire l’objet d’un don :\n· des jours de congés payés au-delà du congé légal minimum,\n· des jours de repos supplémentaires (RTT),\n· dans la limite de deux (2) jours par salarié et par année civile.\nLe salarié bénéficiaire adresse sa demande par écrit à la Direction des Ressources Humaines, accompagnée d’un justificatif médical attestant de la gravité de la situation et du besoin d’accompagnement.\nLe diagnostic médical n’a pas à être communiqué.\n\nLa Direction des Ressources Humaines assure :\n· la vérification de l’éligibilité de la demande,\n· la gestion administrative des dons,\n· le respect strict de l’anonymat des salariés.\nLes jours cédés sont pris par le bénéficiaire sous forme de congés rémunérés, comptabilisés comme temps de travail effectif pour le calcul des droits et de l’ancienneté.\nLes jours non utilisés une fois le besoin éteint ne peuvent être restitués aux salariés donateurs.\n\nArticle 12.3 : Aménagement du temps de travail \nAfin de permettre aux proches aidants de concilier leurs obligations personnelles et professionnelles, l’entreprise met en place les mesures suivantes :\n1.Horaires flexibles\nPossibilité d’adapter l’horaire de prise ou de fin de poste (avance ou retard), après accord du manager, pour faciliter la gestion des imprévus liés à la situation familiale.\n2.Réduction temporaire du temps de travail\nSur demande du salarié et sous réserve des nécessités de service, une réduction temporaire du temps de travail (ex. passage de 100 % à 80 %) peut être accordée pour une durée définie.\n\nArticle 12.4 : Accompagnement psychologique et soutien organisationnel\nL’entreprise reconnaît les contraintes particulières auxquelles les proches aidants peuvent être confrontés et met en œuvre les actions suivantes :\n1.Information et communication interne\nDes campagnes régulières (intranet, affichage, réunions d’information) permettront d’informer les salariés sur leurs droits, et les dispositifs disponibles.\n2.Formation des managers\nLes managers une formation spécifique afin de mieux comprendre les enjeux liés au rôle de proche aidant et d’adopter une posture adaptée, alliant bienveillance et organisation flexible du travail\n3.Entretien de parcours professionnel \nLors des entretiens de parcours professionnels, un volet dédié permettra d’évoquer les besoins du salarié proche aidant en matière d'aménagement du travail et d’organisation.\n\n\nCHAPITRE 13 – DISPOSITIONS FINALES\n\nArticle 13.1 – Durée de l’accord\nLe présent accord est conclu pour une durée déterminée de quatre (4) ans, couvrant la période du 1er janvier 2025 au 31 décembre 2028.\nIl pourra être révisé, renouvelé ou dénoncé conformément aux dispositions légales en vigueur et aux articles suivants.\n\nArticle 13.2 – Suivi et évaluation de l’accord\nUn comité de suivi GEPP est mis en place pour assurer le pilotage de la mise en œuvre de l’accord et en mesurer les effets.\nCe comité, placé sous l’égide de la Direction des Ressources Humaines, se réunit au moins une fois par an.\nIl comprend :\n· des représentants de la Direction ;\n· des représentants des organisations syndicales signataires.\n\nLe comité s’appuie sur un tableau de bord social consolidé présentant notamment :\n· les effectifs et leur évolution ;\n· les mobilités internes et les reconversions ;\n· les volumes et budgets de formation ;\n· les parcours d’alternance ;\n· les actions en faveur de l’emploi des seniors et du maintien dans l’emploi.\n\nChaque année, un bilan GEPP est présenté au CSEC et aux CSE d’établissement.\nIl sert de base à la concertation annuelle sur les perspectives d’emploi, de compétences et de formation.\n\nArticle 13.3 – Clause de révision\nConformément aux articles L.2261-7 et suivants du Code du travail, le présent accord peut être révisé à tout moment à la demande d’une ou plusieurs parties signataires.\nLa demande de révision doit être formulée par écrit et motivée.\nUne négociation s’ouvre dans un délai maximum de trois mois à compter de la réception de la demande.\nTout avenant de révision signé fera l’objet d’un dépôt auprès de la DEETS de La Réunion et du greffe du Conseil de prud’hommes de Saint-Denis, conformément à l’article L.2231-6 du Code du travail.\n\nArticle 13.4 – Adhésion\nConformément à l’article L.2261-3 du Code du travail, toute organisation syndicale représentative au niveau de l’entreprise, non signataire du présent accord, peut y adhérer ultérieurement.\nL’adhésion est notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception aux parties signataires et prend effet à compter du premier jour suivant l’exécution des formalités de dépôt auprès de la DREETS et du greffe du Conseil de prud’hommes de Saint-Denis.\nL’adhésion ne peut être que totale et porte sur l’intégralité du présent accord.\n\nArticle 13.5 – Clause de dénonciation\nChaque organisation signataire peut dénoncer le présent accord dans les conditions prévues par les articles L.2261-9 et suivants du Code du travail.\nLa dénonciation doit être notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à toutes les autres parties signataires.\nElle prend effet trois mois après cette notification, sauf accord contraire.\nEn cas de dénonciation, les dispositions de l’accord continuent de produire effet jusqu’à la conclusion d’un accord de substitution, et pendant une durée maximale de douze mois à compter de la dénonciation.\n\nArticle 13.6 – Entrée en vigueur\nLe présent accord entrera en vigueur le lendemain de son dépôt auprès de la DEETS de La Réunion et au greffe du Conseil de prud’hommes compétent, conformément à la réglementation en vigueur.\n\nArticle 13.7 – Publicité et dépôt\nUn exemplaire signé du présent accord sera :\n· déposé sous format électronique sur la plateforme TéléAccords (www.teleaccords.travail.gouv.fr) ;\n· transmis à la DEETS de La Réunion ;\n· et déposé au greffe du Conseil de prud’hommes de Saint-Denis de La Réunion.\nUne copie sera adressée à l’ensemble des organisations syndicales représentatives et mise à disposition des salariés par voie d’affichage.\nUn exemplaire original sera établi pour chaque partie signataire et remis aux CSE/CSEC des sociétés concernées.\n\nFait à XXXXXXXXXXXXX le \n\nPour les sociétés VINDEMIA DISTRIBUTION – VINDEMIA LOGISTIQUE – VINDEMIA SERVICES\n\nXXXXXXXXXXXXXXXX\nDirectrice des Ressources Humaines\n\n\n\n\tPour la CFDT\n\tPour la CFTC\n\tPour la CGTR\n\n\tXXXXXXXXXXXX\n\tXXXXXXXXXXXX\n\tXXXXXXXXXXXX\n\n\t\n\t\n\t\n\n\n\n\nDonnées Internes GBH / Internal Data GBH\n\nDonnées Internes GBH / Internal Data GBH\n\nPage 1 | 1",
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