ARCELORMITTAL FRANCE

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Le Challenge Progrès AMF s’inscrit dans la volonté de l’entreprise de mettre en valeur et de récompenser les idées de progrès des salariés apportant une réelle amélioration durable à l’entreprise, afin de contribuer au progrès continu d’AMF et de mieux atteindre les cibles fixées dans le projet stratégique d’entreprise. De ce fait, le Challenge Progrès AMF sera d’une durée limitée de 3 ans jusqu’au 31 décembre 2028.\nLe présent accord se substitue, à sa date d’entrée en vigueur, aux décisions unilatérales de l’employeur prises en 2011 sur le périmètre ex-Atlantique (à savoir les établissements de Desvres, Dunkerque, Mardyck, Montataire), et en 2012 sur l’établissement de Florange portant sur le même objet. Ces décisions unilatérales de l’employeur mettaient en place, chacune, des challenges progrès, avec leurs règles propres et spécifiques.\nLe présent accord se substitue également, à sa date d’entrée en vigueur, à tout usage et tout engagement unilatéral qui porterait sur le même objet.\n\nEn tout état de cause, tous les anciens accords ou avenants, usages et engagements unilatéraux ayant le même objet, ne sont plus et ne seront plus applicables, et ce, même si au terme du présent accord à durée déterminée, il n‘y avait pas un autre accord pour se substituer à celui-ci.\nArticle 1 - Champ d’application du Challenge Progrès AMF\n\nLe Challenge Progrès AMF est mis en place sur l’ensemble des établissements de la société ArcelorMittal France, à savoir les établissements de Basse-Indre, Desvres, Dunkerque, Florange, Mardyck, Montataire, Mouzon, Saint-Denis.\n\nLes dispositions du Challenge Progrès AMF sont applicables à l’ensemble du personnel OETAM posté et de jour, y compris les salariés en contrat de professionnalisation ou d’apprentissage, et aux cadres en forfaits heures de la société ArcelorMittal France, en contrats à durée indéterminée (CDI) et contrats à durée déterminée (CDD).\n\nLe personnel intérimaire et le personnel appartenant à un groupement d’employeurs peut également contribuer au Challenge Progrès AMF et bénéficier des dispositions dudit challenge.\n\nLes cadres en forfaits jours et les cadres dirigeants en forfaits à la mission accompagnent le Challenge Progrès mais ne sont pas concernés par la valorisation financière du dispositif. En effet, être force de proposition de mesures d’amélioration pour l’entreprise et accompagner le Challenge Progrès font partie de leur mission. Toutefois, leur engagement personnel dans la démarche Challenge Progrès sera pris en compte dans la mesure de leur performance individuelle annuelle.\nArticle 2 - Grands principes du Challenge Progrès AMF\n\nDans le cadre du Challenge Progrès, les idées de progrès apportées par les salariés AMF doivent apporter une réelle innovation à AMF par rapport à un standard existant ou à une situation donnée, afin d’apporter une véritable transformation positive et durable de l’entreprise, et contribuer ainsi de façon effective au progrès continu d’AMF. AMF reconnait cette amélioration par une mise en valeur des actions réalisées et de leurs auteurs, ainsi que par une récompense financière qui est versée à ces derniers.\n\nLes idées de progrès doivent respecter les règles en vigueur dans l’entreprise, et doivent être en lien avec le projet stratégique d’entreprise en contribuant au progrès continu dans les axes de celui-ci. Dans le cadre de ReACT, les 4 axes définis sont : # Santé Sécurité, # Performance & Couts, # Client (service & qualité), # Environnement (eau et énergie).\n\nPour une bonne compréhension de tous des termes utilisés et un alignement commun sur le vocabulaire emprunté, un glossaire figure en annexe 1. Tout terme avec un * dans le texte est explicité dans ce glossaire.\n\nLes idées de progrès peuvent émaner des départements* industriels, transverses et supports. Ces améliorations peuvent ainsi concerner tant les outils et process industriels que les processus métiers.\n\nLe Challenge Progrès AMF ne vise aucunement à récompenser par exemple une mission effectuée relevant de la fonction même du salarié, ou un redémarrage d’installation, ou un record de production, ou la signalisation d’une anomalie.\n\nLe Challenge Progrès AMF inclut également la TPM.\n\nArticle 3 - Trois types d’actions possibles dans le cadre du Challenge Progrès AMF\n\nLes parties conviennent que trois types d’actions peuvent être prises en compte dans le Challenge Progrès AMF : les améliorations simples, les améliorations complexes, la TPM avec les Groupes de Maintenance Autonome* ou Groupes 5S*. Les actions ne correspondant pas à l’un de ces trois types d’actions n’entrent pas dans le Challenge Progrès AMF.\n\nConcernant les améliorations simples ou complexes, une grille de cotation servant à caractériser le type d’amélioration, est explicitée en annexe 2. Cette grille de cotation est mise en place pour aider les managers à définir, au moment où l’idée est émise, si cette idée de progrès apportée par un agent entre dans une catégorie d’amélioration primée ou non, et si oui à quel niveau. La grille définit 3 critères : l’intérêt de l’amélioration, l’effort de proposition sur l’amélioration, la réalisation en autonomie de l’amélioration, classés chacun selon 3 niveaux : faible, moyen ou fort. Un niveau faible est côté 1, un niveau moyen est côté 3, un niveau fort est côté 5. La multiplication des points attribués pour chacun des 3 critères donne une note qui catégorise l’amélioration comme n’étant pas primée (note < 15 points), étant une amélioration simple (15 points ≤ note < 45 points) ou étant une amélioration complexe (note ≥ 45 points). Cet outil doit être obligatoirement utilisé par le manager. Le manager doit apporter une réponse à la proposition d’amélioration dans un délai souhaitable d’un mois et sous 3 mois maximum après l’avoir reçue. Le référent TPM peut éventuellement aider à l’utilisation de cette grille de cotation.\n\nLa TPM avec des Groupes de Maintenance Autonome ou des Groupes 5S est une méthode connue et cadrée chez AMF, qui se décline via des étapes successives clairement établies. La démarche maintenance autonome s’intègre pleinement dans le processus ARMP* qui cadre la politique d’organisation de la maintenance des installations des sites industriels d’AMF. Les démarches maintenance autonome et de 5S s’intègrent pleinement dans le processus Prod MP* qui cadre la politique d’organisation des activités de production des sites industriels d’AMF.\n \nLes trois types d’actions possibles sont définis et cadrés ci-après :\nArticle 3.1 - Type d ‘action : amélioration simple\n\n\tAMELIORATION SIMPLE\n\n\tDéfinition\n\tIdée de progrès pour laquelle la solution proposée est facile et rapide de mise en œuvre, en autonomie, avec un gain pour AMF\nCf la grille de cotation d’une amélioration en annexe 2\n\n\n\tValidation pour réalisation\n\tPar l’approbateur désigné dans l’outil informatique support \n\n\tDélai pour validation de la réalisation\n\t1 mois souhaitable\n3 mois maximum\n\n\tValidation pour valorisation\n\tPar le N+2\n\n\tConstitution de l'équipe\n\t1 auteur + 3 équipiers = 4 agents au maximum \nUne personne seule peut proposer une amélioration simple\n\n\tMéthodologie de travail\n\tRecommandation : Utilisation d’une méthode de résolution de problème (quick kaizen*, QQOQCCP*, 5 pourquoi*,…)\n\n\tDurée maximale avant clôture de l’initiative\n\t6 mois (indicatif)\n\n\tOutils d'aide à la validation de l'action\n\t- A l’aide d’une check-list (photos avant après, durée et preuves de la mise en œuvre, résultats conformes aux attendus, quick kaizen complété, mise à jour de documents si besoin notamment SAP, EVRP*…)\n- Check-list obligatoire et incluse dans l’outil informatique support du Challenge Progrès AMF\n\n\n\nArticle 3.2 - Type d’action : amélioration complexe  \n\n\tAMELIORATION COMPLEXE  \n\n\tDéfinition\n\tIdée de progrès pour laquelle la solution proposée nécessite des compétences multi-métiers ou externes pour un gain significatif pour AMF, avec un certain niveau d’innovation et de complexité\n \nCf la grille de cotation d’une amélioration en annexe 2\n\n\n\tValidation pour réalisation\n\tPar l’approbateur désigné dans l’outil informatique support \n\n\tDélai pour validation de la réalisation\n\t1 mois souhaitable\n3 mois maximum\n\n\tValidation pour valorisation\n\tInstance ad hoc au niveau du Département\n\n\tConstitution de l'équipe\n\t-1 pilote + 5 équipiers = 6 agents au maximum \n- Forcément un groupe de personnes\n- Un sponsor doit être nommé par le Département pour accompagner le groupe (méthode, outils)\n\n\tMéthodologie de travail\n\tObligation : Utilisation d’une méthode de résolution de problème (quick kaizen*, QQOQCCP*, 5 pourquoi* ; …)\n\n\tDurée maximale avant clôture de l’initiative\n\t1 an (indicatif)\n\n\tOutils d'aide à la validation de l'action\n\t- A l’aide d’une check-list (durée et preuves de mise en œuvre, résultats conformes aux attendus, analyse financière dont les gains obtenus, méthode 10 étapes complétées…) \n- Check-list obligatoire et incluse dans l’outil informatique support du Challenge Progrès AMF\n\n\nArticle 3.3 - Type d’action : TPM avec Groupe de Maintenance Autonome ou Groupe 5S\n\n\n\tTPM avec GROUPE DE MAINTENANCE AUTONOME (GMA) ou GROUPE 5S\n\n\tDéfinition\n\t-Gestion de sujets prioritaires pour le secteur concerné\n(outils AA* et A* (à titre indicatif), zones de travail des équipes d’exploitation, problématique clairement identifiée notamment de fiabilité)\n\n\tValidation pour lancement\n\tConformément au Masterplan du département\n\n\tConstitution de l'équipe\n\t- Nombre maximum fixé par le chef de département \n(nombre recommandé : 8)\n- Désignation obligatoire d'un parrain\n\n\tMéthodologie de travail\n\t- Chaque passage d’étape* fait l’objet d’un audit\n- Les étapes de consolidation* possibles aux étapes 3 et 5 font l'objet d'un audit\n- Les GMA sur des projets travaux neufs sont directement audités à l'étape 3\n\n\tDurée maximale de l'action\n\tConformément au Masterplan du département\n\n\tOutils d'aide à la validation de l'action\n\t- Audit de passage d'étape validé selon le référentiel\n- Chef de département (ou membre du COPIL) doit réaliser les audits\n\n\n\nArticle 4 - Valorisations des actions mises en œuvre dans le cadre du Challenge Progrès AMF\n\nAMF souhaite apporter de la reconnaissance à toute personne ayant contribué à apporter de la valeur et à faire progresser l’entreprise de manière durable. AMF veut également que ces actions de progrès soient largement partagées en son sein.\n\nPour cela, AMF met en place plusieurs modes de valorisation, managériaux et financiers.\nArticle 4.1 - Valorisation managériale\n\nQue ce soit pour une amélioration simple, une amélioration complexe ou de la TPM (GMA, 5S), la validation de la clôture d’une amélioration ou du passage d’une étape TPM se réalise via une visite sur le terrain, avec un échange direct entre le pilote de l’amélioration et le Management.\nArticle 4.2 - Valorisation financière\n\nLes parties conviennent aussi d’apporter, en sus de la reconnaissance managériale, une récompense financière aux agents OETAM et cadres en forfaits heures ayant contribué au Challenge Progrès AMF au travers d’une action ayant apporté de la valeur à l’entreprise, via une prime.\n\nLa valeur de la prime payée au salarié en récompense de l’action réalisée est payée à l’acte, après validation d’attribution de la valorisation financière par la personne désignée comme valideur pour l’attribution de la valorisation financière.\n\nLa prime Challenge Progrès AMF est payable à 4 moments dans l’année, avec la paie du mois suivant chaque trimestre civil échu, à savoir avec la paie des mois d’avril, juillet, octobre et janvier A + 1 (au titre du 4° trimestre de l’année A). Elle est inscrite sur le Bulletin de Paie sous le libellé « Prime Challenge Progrès AMF ». La prime est soumise aux charges sociales et est imposable.\n\nLe délai maximum entre la clôture effective enregistrée dans l’outil informatique support de suivi du Challenge Progrès AMF d’une amélioration simple ou complexe ou le passage d ‘une étape TPM, et le paiement à l’agent, est de 4 mois. A titre d’exemples, une amélioration validée pour valorisation via l’outil informatique le 31 mars de l’année A sera payée au mois d ‘avril de l’année A ; une amélioration validée pour valorisation le 1er avril de l’année A sera payée au mois de juillet de l’année A.  \n\nSi le nombre de participants pour un type d’actions dépasse le nombre maximum défini pour ce type d’actions, alors le montant total de la valorisation est divisé par le nombre de participants.\nLe décompte du nombre de participants inclut tous les agents ayant participé, quel que soit leur statut (salarié en CDI ou CDD, intérimaire, groupement employeurs).\nArticle 4.2.1  - Valorisation financière d’une amélioration simple ou complexe\n\n\tAmélioration simple\n\tAmélioration complexe\n\n\tNombre d'agents \nmaximum\n\tMontant / agent\n(brut)\n\tValorisation maximum pour le groupe (brut)\n\tNombre d'agents \nmaximum\n\tMontant / agent\n( brut )\n\tValorisation maximum pour le groupe (brut)\n\n\t4\n\t65 €\n\t260 €\n\t6\n\t130 €\n\t780 €\n\n\n\n\nUn exemple de calculs pour une amélioration complexe est présenté en annexe 3.\nArticle 4.2.2  - Valorisation financière de la TPM ( GMA, 5S)\n\n\t\nTPM (GMA / 5S)\n\n\n\n\tNombre d'agents \nmaximum\n\tMontant / agent\n( brut )\n\n\tA valider par le Chef de Dept\n\t\n80 €\n\n\n\nDeux précisions sont apportées ici pour la TPM :\n· La prime est attribuée pour une validation 5S et pour chaque étape de la maintenance autonome de 1 à 7. La prime est aussi attribuée pour les audits de consolidation d'étapes 5S et de Maintenance Autonome, réalisés avec les mêmes référentiels, sous réserve qu’il y ait une extension de périmètre et/ou des actions de progrès entre 2 audits.\n· Un cumul entre la valorisation de passage d’étape et la valorisation d’améliorations simples ou complexes issues du Groupe de Maintenance Autonome est possible.\n\nUn exemple de calculs est présenté en annexe 4.\n\nArticle 5 - Challenge entre les meilleures actions d’améliorations mises en œuvre dans le cadre du Challenge Progrès AMF\n\nParmi toutes les actions d’améliorations, simples ou complexes, mises en œuvre dans le cadre du Challenge Progrès AMF, 3 «Super Challenges» sont organisés une fois par an à 3 niveaux différents d’AMF allant crescendo : Super Challenge Département, Super Challenge AMF, Champion AMF.\n\nCes 3 challenges supplémentaires annuels, calés sur les années civiles, s’organisent parmi les équipes participant au Challenge Progrès AMF selon les dispositions décrites ci-après.\n\nLa TPM avec les Groupes de Maintenance Autonome ou les groupes 5S n’entre pas dans les Super Challenges.\nArticle 5.1 - Définition du Super Challenge Département\n\nLe Super Challenge Département s’organise au niveau du Département, parmi les actions récompensées dans le cadre du Challenge Progrès AMF au cours de l’année A.\nLe Super Challenge Département peut récompenser jusqu’à 12 groupes vainqueurs pour les départements comptant jusqu’à 300 personnes, jusqu’à 15 groupes dans les départements comptant de 300 à 500 personnes, jusqu’à 18 groupes pour les départements de plus de 500 personnes.\nL’instance décisionnaire élisant les vainqueurs est le COPIL du Département.\nLa prime du Super Challenge Département est payée aux agents en janvier A+1.\n\nArticle 5.2 - Définition du Super Challenge AMF\n\nLe Super Challenge AMF s’organise au niveau de l’entreprise, parmi les groupes vainqueurs récompensés dans le cadre du Super Challenge Département de l’année A.\nIl est du ressort du COPIL du département de choisir les groupes qui participeront au Super Challenge AMF.\nPour les départements comptant jusqu’à 300 personnes, il existe la possibilité de remonter 2 initiatives au niveau AMF, dont au moins une dans l’axe performance.\nPour les départements comptant de 300 à 500 personnes, il existe la possibilité de remonter 3 initiatives au niveau AMF, dont au moins une dans l’axe performance et au moins une dans l’axe santé/sécurité.\nPour les départements de plus de 500 personnes, il existe la possibilité de remonter 4 initiatives au niveau AMF, dont au moins une dans l’axe performance, au moins une dans l’axe santé/sécurité et au moins une dans l’un des autres axes.\n\nLe Super Challenge AMF récompense jusqu’à 4 groupes vainqueurs par axe.\nL’instance décisionnaire élisant les vainqueurs est un jury spécifique constitué d’un panel d’experts.\nLa prime du Super Challenge AMF est payée aux agents en mars A+1.\n\nArticle 5.3 - Définition du ou des Champion(s) AMF\n\nUn groupe par axe du plan ReACT peut être désigné Champion AMF parmi les groupes vainqueurs au sein du Super Challenge AMF de l’année A.\nL’instance décisionnaire élisant le Champion AMF est un jury spécifique constitué d’un panel d’experts soumettant sa proposition à la validation du Comité de Direction d’AMF.\nIl peut ne pas y avoir de Champion AMF désigné dans un ou plusieurs axes si aucune amélioration récompensée au titre de l’année A dans cet axe ou ces axes n’est considérée comme suffisamment impactante.\nIl y aura au minimum 1 champion AMF.\nIl y aura au maximum 4 champions AMF, soit 1 champion par axe de ReACT.\n\nLa prime du ou des Champion(s) AMF est payée aux agents en mars A+1.\n\nArticle 6 - Valorisations des Super Challenges  \nArticle 6.1 - Valorisation managériale\n\nLa valorisation managériale des vainqueurs des Super Challenges Département, AMF ou Champion AMF a lieu avec un évènement organisé au niveau ad hoc en présence d’un membre de la Direction.\nArticle 6.2 - Valorisation financière  \n\nLes récompenses des Super Challenge Département, Super Challenge AMF et Champion AMF viennent en complément des valorisations financières déjà payées au titre des améliorations simples ou complexes, et sont elles-mêmes cumulatives.\n\n\n\tTypes d'améliorations\n\tAmélioration simple\n\tAmélioration complexe\n\n\tPrécisions sur les groupes\n\tNombre d'agents \nmaximum\n\tNombre d'agents \nmaximum\n\n\t\n\t4\n\t6\n\n\tSuper Challenge Département\n\tMontant/agent (brut)\n\t200 €\n\n\tSuper Challenge Département\n\tValorisation maximum pour le groupe (brut)\n\t800 €\n\t1 200 €\n\n\t \n\t \n\t \n\t \n\n\tSuper Challenge AMF\n\tMontant/agent (brut)\n\t400 €\n\n\tSuper Challenge AMF\n\tValorisation maximum pour le groupe (brut)\n\t1 600 €\n\t2 400 €\n\n\t \n\t \n\t \n\t \n\n\tChampion AMF\n\tMontant/agent (brut)\n\t800 €\n\n\tChampion AMF\n\tValorisation maximum pour le groupe (brut)\n\t3 200 €\n\t4 800 €\n\n\n\n\nSi le nombre de participants pour un type d’améliorations dépasse le nombre maximum pour ce type d’améliorations, alors le montant total de la valorisation est divisé par le nombre de participants.\n\nLe décompte du nombre de participants inclut tous les agents ayant participé, quel que soit leur statut (salarié en CDI ou CDD, intérimaire, groupement employeurs).\n\nUn exemple de calcul de prime de Champion AMF est présenté en annexe 5.\nArticle 7 - Présentéisme des participants au Challenge Progrès AMF et aux Super Challenges pour le calcul des valorisations financières et paiement\n\nEn cas d’absence d’un agent au cours du travail d’un groupe pour les trois types d’actions du Challenge Progrès AMF, ou en cas d’arrivée alors qu’un groupe de travail est déjà démarré, c’est le manager qui décide, après concertation avec le groupe, de l’attribution, ou non, de la prime à l’agent concerné, pour le Challenge Progrès AMF et pour les 3 Super Challenges.\n\nUn agent salarié AMF en CDI ou CDD se verra payer les primes Challenge Progrès AMF, Super Challenge Département, Super Challenge AMF et Champion AMF même après avoir quitté l’entreprise, dans la limite maximum de 18 mois après sa date de sortie d’AMF, quel que soit le motif de sortie, à l’exception d’un licenciement pour faute grave ou lourde.\n\nLa même règle s’applique pour les personnels intérimaires ou salariés de groupement d’employeurs : les primes Challenge Progrès AMF, Super Challenge Département, Super Challenge AMF et Champion AMF leur seront payées jusqu’à 18 mois maximum après la date de fin de leur mission pour AMF, sauf rupture anticipée de contrat pour faute grave ou lourde.\n\nArticle 8 - Outil informatique support de suivi du Challenge Progrès AMF\n\nAMF dispose d’un outil informatique support unique, accessible par tous les managers AMF, permettant le suivi des actions de progrès, leur validation, l’édition des notifications de récompenses et faisant le lien avec le système de paie.\n\nLe coût et l’enjeu estimés de l’amélioration proposée (hors TPM) devront être renseignés dans l’outil informatique support.\n\nArticle 9 - Modalités de suivi du Challenge Progrès AMF, mise en place d’indicateurs\n\nComme explicité dans l’article 2 donnant les grands principes du Challenge Progrès AMF, AMF a la volonté de récompenser de vraies idées, lui apportant une vraie valeur de manière durable. Ainsi, AMF met en place des contrôles et du support afin de vérifier que les améliorations récompensées répondent bien à ces objectifs. Par voie de conséquence, afin de vérifier le bon fonctionnement et le respect des règles du Challenge Progrès AMF, un processus de contrôle des initiatives est en place.\n\nUn comité de pilotage Progrès Continu AMF assure la gouvernance et supervise le Challenge Progrès. Il rend compte au Comité de Direction.\n\nDe plus, des indicateurs seront mis en place dans chaque département, ainsi que dans chaque grande Direction (Primary, Finishing, DTL…) et au niveau AMF, afin de suivre et piloter la bonne mise en œuvre des dispositifs.\nArticle 10 - Communication sur le Challenge Progrès AMF\n\nA titre collectif, AMF souhaite valoriser les actions de progrès réalisées et communiquera par tous moyens les réalisations les plus remarquables à l’ensemble des salariés de l’entreprise.  Sur le terrain, dans nos sites, des affichages relatant des réalisations remarquables pourront compléter les venues sur le terrain de la Direction.\n\nA titre individuel, il est remis une notification à chaque participant d’un groupe vainqueur d’un Challenge Progrès AMF, Super Challenge Département, Super Challenge AMF et Champion AMF, le remerciant de ses actions entreprises et l’informant des valorisations liées à ses actions.\nArticle 11 – Commission d’Application et de Suivi de l’Accord\n\nUne Commission d’Application et de Suivi de l’Accord est créée spécifiquement au niveau de la société pour suivre le Challenge Progrès. Elle sera composée de 3 représentants par organisation syndicale signataire du présent accord, et de représentants de la Direction.\n\nElle sera réunie avant la fin du premier semestre des années 2027 et 2028 afin de faire le bilan de la mise en œuvre du Challenge Progrès AMF respectivement au cours des années 2026 et 2027. De plus, elle sera réunie dans les 6 mois précédant le terme du présent accord.\n\nDes Commissions d’Application et de Suivi de l’Accord exceptionnelles pourront être organisées à l’initiative de la Direction ou à la demande d’au moins deux organisations syndicales signataires de l’accord, dans un délai maximum d’un mois.\n\nArticle 12 - Date d’entrée en vigueur et durée de l’accord\nLe présent accord prend effet à compter du 1er janvier 2026. Il est conclu pour une durée déterminée de trois ans et prendra donc fin au 31 décembre 2028, date à laquelle son application cessera de plein droit.\nConformément à l’article L.2222-4 du Code du Travail, il ne se transformera pas en accord à durée indéterminée à la survenance de son terme.\nA l’issue du présent accord, les anciennes dispositions de l’article 16 « prime d’action d’amélioration de la performance » de l’accord d’entreprise portant sur le statut collectif des salariés signé le 30 septembre 2020, qui sont supprimées définitivement par le présent accord, ne retrouveront pas à s’appliquer.\nDe même, à l’issue du présent accord, les anciennes dispositions de l’avenant n°1 à l’accord d’entreprise portant sur le statut collectif des salariés de la société ArcelorMittal France signé le 5 janvier 2023, qui sont supprimées définitivement par le présent accord, ne retrouveront pas à s’appliquer.\nLes parties au présent accord conviennent donc que la seule possibilité de faire perdurer un « Challenge Progrès AMF » ou tout autre dispositif ayant le même objet à l’issue du présent accord sera la négociation et la conclusion d’un nouvel accord.\nArticle 13 - Publicité et dépôt\n\nLe présent accord sera notifié à chacune des organisations syndicales représentatives puis déposé sur la plateforme de téléprocédure du Ministère du Travail, ainsi qu’au secrétariat du greffe du conseil des prud’hommes de Bobigny, conformément aux dispositions des articles L. 2231-5 et suivants, et D. 2231-2 du Code du Travail.\n\nFait à Saint Denis, le 21 avril 2026\n\nPour les Organisations Syndicales :\t\t\t\t\tPour la Direction\n\td'ArcelorMittal France\n\nCFDT\t\t\t\t\t\t\t\t\nM.\t\t\t\t\t\t\t\tM.\n\t\tDirecteur Général\n\nCFE-CGC\nM.\nM.\nDirecteur des Ressources  Humaines\n\n\n\n\n\n\n\nAnnexe 1 - Glossaire\nReprend les termes avec * dans le texte\nClassement des termes par ordre alphabétique\n\n\n\tARMP\n\tAsset Reliability Management Program : Programme de gestion de la Maintenance qui a été lancé en 2008 sur l’ensemble des Aciers Plats Carbone en Europe. Cette démarche a été complétée en 2016.\nCela s’inscrit dans le processus S2 : Maintenir et Fiabiliser les équipements\n\n\n\n\nCe programme se décline suivant 4 axes majeurs :\n\tL’organisation de la maintenance\n\tLes standards process et les rôles\n\tLe plan de fiabilité\n\tLes pièces de rechanges et le management des services\n\n\tProd MP\n\tProd MP est le système de maitrise opérationnelle des activités de production\nconstruit par AMF.\nIl décrit dans le détail les activités du processus O3 et a pour objectif de garantir\nune production de qualité, à l’heure, en respectant les contraintes\nréglementaires inhérentes aux activités dans AMF.\nIl s’appuie sur :\n· Des rôles et missions standards pour les équipes de production\n· Des activités/processus de management des différentes dimensions opérationnelles\n· Une description des interfaces et gouvernances\n· Une standardisation des systèmes d’information pour les équipes de fabrication\n\n\n\n\n\n\tDépartements\n\n\n\n\n\n\tINDUSTRIELS :\nPrimary : Cokerie, Fonte, Aciérie, TCC\nFinishing : Basse Indre, Desvres, Mardyck, Montataire, Mouzon, Florange TAB, Florange Auto-Industrie, Florange Packaging, Florange DIPS\nDTL : Maintenance Centrale, Logistique, Energie\n\nTRANSVERSES : Q3SE, DTD, SCM, Q&P, RH, EPO, ETN, …\n\nSUPPORTS : départements notamment hébergés par Saint Denis (CMO, juridique, …)\n\nAUTRES : R&D Montataire\n\nOrganisation des départements au sein d’AMF au 1.01.2023, susceptible d’évoluer avec le temps\n\n\n\tEtape de consolidation\n\tElle concerne les étapes 5S et Maintenance Autonome (à l’étape 3 ou à l’étape 5).\nCela consiste à présenter le Groupe de Maintenance plusieurs fois à la même étape mais en lui demandant à chaque fois une extension de périmètre ou/et une augmentation du nombre d’amélioration.\nCe type d’audit est à renouveler au moins une fois par an.\n\n\n\tEvRP\n\tC’est l'évaluation des risques professionnels (EvRP).\nCe sujet relève de la responsabilité de l'employeur, et s'inscrit dans le cadre de son obligation générale d'assurer la sécurité et de protéger la santé des salariés\nL'EvRP constitue l'un des principaux leviers de progrès dans l'entreprise.  \nAprès un audit de sécurité, une modification d’une installation ou une modernisation d’une ligne de production, l’employeur doit évaluer à nouveau les risques via une matrice. L’objectif est de réduire la criticité des équipements.\n\n\n\tGroupe de Maintenance\nAutonome\n\tGroupe de Maintenance Autonome ou GMA : ce groupe est composé d’opérationnels qui travaillent sur une zone délimitée. Le travail du GMA est cadré via une feuille de route (contrat entre le manager et les opérateurs)\n\nLes différentes étapes de la Maintenance Autonome sont :\n\nEtape 1 : \tNettoyage initial (correspond à la journée 5S)\n\t\tMaintenir l’état de propreté initial tout en inspectant l’équipement.\n\t\tNettoyer = inspecter = détecter des anomalies\n\t\tRésoudre les anomalies enregistrées\t\t\n\t\tEcrire des leçons ponctuelles pour expliquer les tâches simples\n\nEtape 2 : \tTrouver des contre-mesures aux sources de salissures\n\t\tFaciliter les accès aux éléments d’usure / tournants\n\t\tDévelopper le contrôle visuel\n\nEtape 3 : \tEcrire les standards de maintenance autonome\n· Nettoyage et inspection\n· Lubrification\n· Resserrage\nLes standards comprennent les tâches de nettoyage nécessaires au maintien des standards de propreté définis lors de la journée 5S, les points à lubrifier accessibles ainsi que les éléments à contrôler (inspection) et à rectifier (ex : desserrages) ou à signaler (ex : usures).\n\nCes premiers standards doivent correspondre au standard défini par les experts techniques. Elles précisent de manière visuelle les éléments concernés et les fréquences de contrôle / interventions.\n\nEtape 4 : le transfert du savoir\n\nVia une formation spécifique : c’est le mode de formation le plus direct. Le transfert du savoir sur une tâche simple qui peut être transmis d’opérateur à opérateur, ou bien de manière autonome par l’intermédiaire d’une leçon ponctuelle.\n\nVia une formation qualifiante : Basée sur une matrice de compétences, la formation correspond à un niveau reconnu par la fonction. Ces formations comprennent des modules techniques généraux qui ont pour but de faire comprendre à l’opérateur le fonctionnement mécanique, électrique ou pneumatique des éléments. La principale raison de cette formation est de permettre aux opérateurs de détecter toute anomalie lors des inspections associées au nettoyage des machines. Développer les capacités de diagnostic, c’est permettre d’anticiper les problèmes.\n\nEtape 5 : L’inspection autonome :\n\nUtilisation des standards d’automaintenance en toute autonomie, suivant un planning défini. Sur les lignes de conditionnement, la maintenance autonome se fait suivant un planning hebdomadaire. Les tâches sont précisées sur un tableau (gamme) et chaque tâche est expliquée par une leçon ponctuelle ou a fait l’objet d’une formation spécifique.\n\nUn standard d’automaintenance comprend les tâches à réaliser en précisant le niveau d’intervention, les contrôles à effectuer (nettoyage, lubrification, contrôle, alerte ...) et rapporte dans la mesure du possible chaque tâche à un numéro de leçon ponctuelle. L’opérateur note dans la partie observation toute anomalie qu’il constate lors de l’inspection. Il note également toute intervention effectuée : resserrage, suppression de fuite ...\n\nL’automaintenance a pour but de maintenir les équipements dans un état standard et surtout d’ANTICIPER les problèmes par l’inspection. Les phases de nettoyage sont la meilleure occasion pour observer et détecter des anomalies.\n\nLe traitement des anomalies détectées\n\nLes anomalies détectées doivent être mentionnées sur la fiche d’automaintenance.\nElles sont comptabilisées et alimentent un indicateur qui reflète l’impact de l’automaintenance sur l’amélioration des efficiences, de la réduction du nombre de micro-arrêts, de pannes ou de casses. Cet indicateur donne le nombre d’anomalies détectées et résolues. Les anomalies peuvent être listées sur un tableau récapitulatif et les non résolues, mentionnées sur des étiquettes. Cette gestion des anomalies doit être la plus visuelle possible (indicateur + étiquettes / post-its).\nSur SAP cela se traduit par des AVI bleus qui peuvent être traités par les opérateurs et des AVI rouges à traiter par la maintenance.\n\n[Un AVI est une déclaration d’une anomalie dans le vocabulaire de SAP.\nUn AVI Bleu est une anomalie détectée puis enregistrée dans SAP qui peut être résolue en autonomie\nUn AVI rouge est une anomalie détectée puis enregistrée dans SAP qui ne pourra pas être résolue par le Groupe de Maintenance Autonome car cela sort de son domaine de compétence]\n\n\n\tMéthode de résolution de problème en 10 étapes\n\tC’est une des nombreuses méthodes de résolution de problème.\nL’objectif étant d’étudier TOUTES LES CAUSES PROBABLES d’un problème\n\nDétail de la méthode de résolution de problèmes en 10 étapes :\n\nEtape 1 A : le sujet à traiter\nEtape 1 B : le type de pertes suivant les axes déployés dans Construisons 2025 le projet stratégique d’entreprise\nEtape 2 : La liste des membres du groupe de travail\nEtape 3 : les enjeux\nEtape 4 : la planification des 10 étapes\nEtape 5 : les objectifs visés\nEtapes 6.1 à 6.3 : la description du phénomène\nEtape 6.4 : l’analyse du problème\nEtape 7 : le plan d’action résultant de cette analyse\nEtape 8 : les résultats obtenus\nEtape 9 : le verrouillage des actions\nEtape 10 : le déploiement horizontal\n\n\n\tOutils AA et A\n\tUne grille standard ARMP a été définie et consiste à coter les risques potentiels des installations sur les thèmes suivants : Sécurité, Environnement, Qualité, Production, Couts, Délais, Conditions de travail.\nChaque machine est analysée et se retrouve parmi les 4 classes suivantes en fonction des scores trouvés :\nAA pour les machines les plus critiques=> 5 à 7% des machines\nA pour les machines critiques=> 25% des machines\nB pour les machines moins critiques=> 60%\nC pour les machines non-critiques => de 8 à 10% des machines\n\n\n\tPassage d’étape\n\tLe passage d’une étape 5S ou Maintenance Autonome est validé après un audit réalisé par le chef de département ou de service.\n\nL’audit est réalisé sur la base des formulaires enregistrés dans le sharepoint TPM d’AMF\n\n\n\tQQOQCCP\n\tLe QQOQCCP est un outil d’analyse qui permet d'étudier les données de départ pour bien poser le problème.\nLe but est d’éviter les pièges classiques :\n· Ne pas tout révéler, être incomplet ou trop rapide dans le questionnement\n· Ne pas aller au-delà d’un geste élémentaire, facilement visible, identifié\na priori comme problématique, alors qu’une plus grande attention pourrait\nrévéler des éléments importants.\n· Oublier de répondre à l’intégralité des questions ou ne pas être assez complet dans les réponses.\nLa recherche de solutions à un problème nécessite très souvent de répondre aux mêmes questions :\nQui ? (Est concerné, acteur, responsable)\nQuoi ? (Objets, action, phase, opération)\nOù ? (Lieu, distance, étape)\nQuand ? (Moment, planning, durée, fréquence)\nCombien ? (Matériel, équipement, moyens nécessaires)\nComment ? (Manières, modalités, procédures…)\nPourquoi ? (Réaliser telle action, respecter telle procédure)\n\n\n\tQuick Kaizen\n\tQuick signifie « rapide » en anglais\nKaizen signifie « amélioration » en japonais\nCette démarche repose sur de petites améliorations réalisées jour après jour, mais constamment ; c’est une démarche graduelle et douce qui se compare à une démarche à petits pas.\nLe Quick Kaizen n’est pas un outil ni une méthode, c’est un mode de pensée qui ne se satisfait pas de la situation actuelle mais qui cherche constamment à l’améliorer ou à la remettre en cause pour obtenir un meilleur résultat : c’est un état d’esprit\n\n\n\n\n\t5 Pourquoi\n\tC’est un outil d’analyse se basant sur cinq questions.\n\nLa méthode des 5 Pourquoi a un seul but est de mettre en évidence les causes fondamentales d’un phénomène observé. Éliminer ses causes fondamentales permettra de résoudre définitivement le problème. \nPour être efficace, la méthode des 5 Pourquoi s’applique sur le terrain en profitant de la pertinence des faits observés réellement. C’est une démarche participative qui systématiquement implique les personnes concernées par le phénomène et exposées aux différences conséquences éventuelles de ce dernier.\n\n\n\n\n\n\t5 S\n\tLa démarche 5S est le point de départ de l’activité TPM. C’est de sa réussite dont dépend le développement de l’amélioration continue et le succès de l’activité sur le résultat de l’usine.\nLa démarche 5S, c’est :\n· La définition d’un standard de rangement\n· La définition d’un standard de propreté\n· L’appropriation de la démarche pour tous\n· Le développement d’une discipline\nLes étapes 5S :\nLe débarras :  phase durant laquelle on retire tout ce qui est inutile au poste de travail. Ceci devrait être fait une bonne fois pour toutes, mais il est indispensable de se reposer la question de manière périodique pour éliminer du matériel devenu obsolète ou intrus (introduit sur la ligne et inutile).\n\nLa remise à niveau : c’est la journée 5S, celle où tout le monde se mobilise pour nettoyer les lignes de production et obtenir un état de propreté idéal ou « standard ». Ce standard sera la référence qui devra être maintenue grâce aux gammes de nettoyage. Cette journée 5S est également l’occasion d’inspecter les équipements et de générer sur des post-its toutes les remarques et suggestions d’améliorations. A cette occasion, les kits de nettoyage sont mis en place.\n\nL’affectation : chaque chose à sa place. Tout ce qui a été jugé utile de garder au poste de travail doit être matérialisé par un emplacement : marquage au sol des palettes, identification de l’emplacement de l’outillage, tableaux, utilitaires etc.\n\nTenir propre : écrire des premières gammes de nettoyage. Détecter et éliminer les sources de salissures par l’inspection. Faciliter les accès difficiles pour le nettoyage.\n\nLe pilotage visuel : marquer définitivement les emplacements à la peinture. Identifier les maxi-mini sur les cadrans / niveaux. Afficher clairement les consignes : premières leçons ponctuelles.\n\nLe maintien : Mise en place d’audits pour déceler et corriger les dérives par rapport aux standards établis. Développement d’outils de maintien : les gammes d’automaintenance\n\n\n\nAnnexe 2 – Grille de cotation pour caractériser une amélioration  \n\n\n\n\nIl est attribué à l’amélioration un coefficient à chacun des trois critères :\nintérêt de l’amélioration (I), effort de proposition (E), réalisation en autonomie (R).\n\n\tCritères\n\tFaible\n\tMoyen\n\tFort\n\n\tI: Intérêt de l'amélioration\n\t1\n\t3\n\t5\n\n\tE : Effort de proposition\n\t1\n\t3\n\t5\n\n\tR : Réalisation en autonomie\n\t1\n\t3\n\t5\n\n\n\nLes trois coefficients attribués sont multipliés, ce qui donne un résultat chiffré.\nEn fonction du résultat chiffré, l’amélioration est non primée, simple ou complexe comme indiqué dans le tableau ci-dessous :\n\n\n\tI*E*R\n\t \n\n\t1\n\tAmélioration non primée\n\n\t3\n\t\n\n\t5\n\t\n\n\t9\n\t\n\n\t15\n\tAmélioration simple\n\n\t27\n\t\n\n\t45\n\tAmélioration complexe\n\n\t75\n\t\n\n\t125\n\t\n\n\n\n\n\n\n\n\n\nAnnexe 3 – Exemples de calculs de primes de Challenge Progrès AMF pour une amélioration complexe\n\nLe montant de la prime par agent pour une amélioration complexe est de 130 €.\n\n\n\tType d'actions \nChallenge Progrès AMF\n\tNombre d'agents maximum\n\tNombre d'agents réel  \n\tMontant de la prime par agent \n(brut)\n\n\tAmélioration complexe\n\t6\n\t4\n\t130 €\n\n\tAmélioration complexe\n\t6\n\t6\n\t130 €\n\n\tAmélioration complexe\n\t6\n\t8\n\t= (130 * 6 / 8) = 97 ,50 €\n\n\n\n\nAnnexe 4 - Exemples de calculs de primes de Challenge Progrès AMF pour la TPM\n\nLe montant de la prime par agent dans le cadre de la TPM (GMA ou 5S) est de 80 €.\nLe nombre d’agents recommandé est de 8.\n\n\n\tType d'actions \nChallenge Progrès AMF\n\tNombre d'agents défini par le chef de département\n\tNombre d'agents réel\n\tMontant de la prime par agent \n(brut)\n\n\tTPM\n\t8\n\t4\n\t80 €\n\n\tTPM\n\t8\n\t8\n\t80 €\n\n\tTPM\n\t8\n\t10\n\t= (80 * 8 / 10) = 64 €\n\n\n\n\n Le chef de département définit le nombre d’agents qu’il souhaite voir participer.\n\n\n\tType d'actions \nChallenge Progrès AMF\n\tNombre d'agents défini par le chef de département\n\tNombre d'agents réel\n\tMontant de la prime par agent \n(brut)\n\n\tTPM\n\t12\n\t10\n\t80 €\n\n\tTPM\n\t12\n\t12\n\t80 €\n\n\tTPM\n\t12\n\t14\n\t= (80 * 12 / 14) = 68,57 €\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\nAnnexe 5 - Exemples de calculs de primes pour le ou les Champion(s) AMF\n\nExemples pour une amélioration complexe :\n\n\n\t\n\tNombre d'agents maximum\n\tNombre d'agents réel\n\tMontant de la prime par agent\n\nChallenge Progrès AMF  \n\n\n(brut)\n\n\n(1)\n\tMontant de la prime par agent\n\nSuper Challenge Département  \n\n(brut)\n\n\n(2)\n\tMontant de la prime par agent\n\nSuper Challenge AMF  \n\n(brut)\n\n\n(3)\n\tMontant de la prime par agent\n\n\nChampion AMF \n\n(brut)\n\n\n(4)\n\tMONTANT TOTAL\n de la prime payée par agent\nChampion AMF\n\n\n(brut)\n\n\n=(1)+(2)+(3)+(4)\n\n\n\n\tAmélioration complexe\n\t\n6\n\n\n\t\n4\n\t\n130 €\n\t\n200 €\n\t\n400 €\n\t\n800 €\n\t\n1530 €\n\n\tAmélioration complexe\n\t\n6\n\n\n\t\n6\n\t\n130 €\n\t\n200 €\n\t\n400 €\n\t\n800 €\n\t\n1530 €\n\n\n\t\nAmélioration complexe\n\t\n6\n\t\n8\n\t\n= (130 x 6) / 8\n = 97,50 €\n\n\t\n= (200 x 6) / 8\n = 150 €\n\n\t\n= (400 x 6) / 8\n = 300 €\n\n\t\n= (800 x 6) / 8\n = 600 €\n\n\t\n1147,50 €\n\n\n\n\n\n\n\nPage 6 sur 20\n\n\nimage1.png\n\nimage2.png",
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      "type_dirigeant": "personne physique",
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      "annee_de_naissance": "1963"
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      "nom": "VAN DE VELDE",
      "prenoms": "FREDERIK",
      "qualite": "Administrateur",
      "nationalite": "BELGE",
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      "qualite": "Commissaire aux comptes titulaire",
      "denomination": "ERNST & YOUNG AUDIT",
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