ENTREPOSE INDUSTRIES

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L’organisation\n· Développer l’agilité collective et individuelle pour faire face à des environnements complexes et changeants,\n· Adapter les modes de fonctionnement pour renforcer l’efficacité et la réactivité,\n\n· Intégrer les impacts des transformations numériques et des nouvelles technologies dans les processus.\n2. L’apprentissage\n· Encourager le pouvoir d’action des collaborateurs et leur prise d’initiative dans le partage d’expériences,\n· Mettre en place de nouvelles formes d’apprentissage, notamment par la formation en situation de travail (PMSMP)\n· Favoriser l’accès à des dispositifs digitaux et hybrides pour développer les compétences en continu.\n3. Les compétences\n· Établir un référentiel des compétences clés pour les postes stratégiques en production et dans les fonctions support,\n· Cartographier les savoir-faire essentiels pour anticiper les évolutions,\n· Structurer le transfert des savoir-faire au sein des équipes, notamment via le TWI (Training Within Industry), une méthode qui standardise la formation et le transfert des compétences en s’appuyant sur trois piliers : \n· Job Instruction : former efficacement en standardisant les gestes et méthodes,\n· Job Methods : améliorer les processus pour gagner en efficacité,\n· Job Relations : développer des relations de travail favorisant la coopération et la motivation.\n· Structurer le transfert des savoir-faire au sein des équipes et leur montée en compétences avec PERFORM,\n· Faciliter l’intégration des nouveaux collaborateurs et le développement des compétences internes pour soutenir la mobilité et les parcours professionnels.\nARTICLE 3 : LES EFFECTIFS \nLa déclinaison des effectifs par compétences et qualifications est essentielle pour mesurer les écarts éventuels, qu’ils soient positifs ou négatifs.\nLa Direction s’appuie notamment sur :\n· La pyramide des âges de l’entreprise,\n· Les dates connues ou prévisionnelles de départ à la retraite,\nafin de réaliser un état des lieux des effectifs et d’établir des perspectives prévisionnelles. Cette analyse permet d’anticiper les besoins en recrutement et en développement des compétences pour sécuriser les parcours professionnels et garantir la continuité des activités.\nARTICLE 4 : LES FAMILLES DE METIER \nTrois grandes familles de métiers sont identifiées :\n1. Les métiers « cœur de métier » : ils contribuent directement à la fabrication des sphères/Bullet/réservoirs métalliques, notamment les chaudronniers / soudeurs, quelle que soit la dénomination de leur fiche métier.\n\n2. Les métiers techniques : ils regroupent les fonctions dont les compétences apportent une contribution indirecte ou d’encadrement à la réalisation des projets (maintenance, qualité, méthodes, etc.).\n3. Les métiers supports : leur rôle est d’accompagner la réalisation des projets et le fonctionnement global de l’entreprise (RH, finance, achats, etc.).\nL’analyse des besoins et des écarts sera réalisée sur l’ensemble de ces familles de métiers, en intégrant les enjeux liés à :\n· La digitalisation et l’automatisation des procéssus,\n· La transition écologique,\n· L’évolution des compétences et des qualifications pour répondre aux transformations du secteur.\nARTICLE 5 : L’IDENTIFICATION DES BESOINS DE L’ENTREPRISE\nÀ partir des analyses précédentes, l’entreprise et les partenaires sociaux partagent la volonté de développer en priorité les axes suivants :\n· Maintenir un haut niveau d’expertise dans nos métiers pour rester compétitifs et attractifs sur nos marchés,\n· Renforcer la culture collective d’amélioration continue et d’agilité, notamment dans l’organisation en mode projet,\n· Faciliter le développement des parcours individuels, en favorisant la polyvalence et la polycompétence, en cohérence avec les aspirations des collaborateurs et la stratégie de l’entreprise,\n· Assurer l’intégration des nouveaux entrants et l’acquisition des compétences clés, tout en transmettant notre culture (qualité, sécurité, expertise).\nARTICLE 6 : LES OUTILS UTILISES POUR MENER CETTE DEMARCHE\nPour accompagner cette dynamique, l’entreprise s’appuiera sur plusieurs leviers :\n1. L’identification des compétences\n· Les fiches de poste, régulièrement mises à jour pour refléter les évolutions des métiers,\n· Les qualifications et certifications acquises par les collaborateurs,\n· La cartographie des compétences, permettant une vision globale des savoir-faire,\n· Les retours d’expérience des projets, pour capitaliser sur les apprentissages.\n2. Les entretiens annuels et professionnels\nCes moments d’échange entre collaborateurs et managers sont essentiels pour :\n· Faire le point sur l’année écoulée,\n· Évoquer les perspectives à court, moyen et long terme,\n· Rappeler les enjeux, répondre aux interrogations et définir un plan d’action individualisé, conciliant besoins de l’entreprise et aspirations personnelles.\n3. La mobilité professionnelle\n\nLa mobilité interne ou géographique, facilitée par l’appartenance à un grand groupe, permet aux collaborateurs d’exprimer leurs souhaits d’évolution et d’accéder à de nouvelles opportunités.\n4. Le recrutement externe\nIl contribue à enrichir les compétences et les expériences de l’entreprise, en apportant un regard nouveau et complémentaire.\n5. La formation\nLes actions de formation, internes ou externes, sont alignées sur la stratégie de l’entreprise et visent à développer les compétences nécessaires pour répondre aux évolutions des métiers.\nLa loi « Choisir son avenir professionnel » renforce le rôle de chaque collaborateur comme acteur de son parcours, en mettant à disposition des outils pour construire son projet professionnel.\nAu-delà de l’impérieuse nécessité pour les collaborateurs de mesurer l’importance du maintien de leur employabilité afin de pouvoir faire face aux évolutions. L’entreprise s’appuiera sur les outils suivants :\n6. Le déploiement de la démarche PERFORM en interne\nLa démarche PERFORM a pour vocation de mettre en valeur les savoir-faire clés de l’entreprise et de ses collaborateurs, en garantissant à chacun l’accès à la meilleure formation interne possible.\nElle repose sur la mise en place de parcours de formation internes robustes, caractérisés par :\n· Construits : élaborés avec les collaborateurs, dans une logique de partage d’expérience,\n· Vivants : animés sur le terrain, en situation de travail, et régulièrement mis à jour pour intégrer les nouvelles pratiques et l’amélioration continue,\n· Structurés : basés sur la méthode TWI et l’analyse des situations de travail sous tous leurs aspects (qualité, sécurité, productivité),\n· Facilitant la polyvalence : en créant des dynamiques d’entraînement entre les projets pour développer la polycompétence,\n· Digitalisés à terme : pour renforcer l’efficacité et l’accessibilité des formations,\n· Adaptés à nos métiers spécifiques : en réponse à l’absence de formation externe sur ces compétences.\nARTICLE 7 : DUREE DE L’ACCORD – CLAUSE DE RENDEZ-VOUS – FORMALITES DE REVISION OU DE DENONCIATION\nLe présent accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans.\nIl pourra faire l’objet d’une procédure de révision à l’initiative de l’une des parties signataires, conformément aux dispositions des articles L. 2261-7-1 et suivants du Code du travail.\nUne clause de rendez-vous est prévue à mi-parcours afin d’évaluer la mise en œuvre des engagements et, le cas échéant, d’adapter les mesures aux évolutions économiques, technologiques et organisationnelles.\n\n\n\nARTICLE 8 : FORMALITES DE DEPOT\nLe présent accord sera déposé :\n· À la DREETS (Direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités) sur support électronique, à l’initiative de la Direction,\n· Au Secrétariat-Greffe du Conseil des Prud’hommes,\n· Un exemplaire original sera remis à chacune des parties signataires.\n\nFait à Dunkerque, le 27/11/2025\n\nPour la Direction : \t\t\t\t\t\tPour le syndicat CFDT\n\t\t\t\t\t\n\n\n\nPour le syndicat CGT \t\t\t\t\t\tPour le syndicat FO\n\t\t\t\t\t\n\n\n\n2",
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