TRANE FRANCE SAS

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      "title": "Accord sur l’égalité professionnelle hommes-femmes",
      "author": "Editions Tissot",
      "content": "Accord sur la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) \net l’Egalité Professionnelle entre les Femmes et les Hommes\nau sein de Trane France SAS\n\n\n\nEntre :\n\nLa société TRANE France SAS au capital de 19 589 950 euros, dont le siège social est situé 1, Rue des Amériques, 88190 Golbey, représentée par Monsieur XXXX agissant en qualité de Responsable des Ressources Humaines,\n\nD’une part,\n\nEt,\n\nL’organisation syndicale CGT représentée par \n\nMadame XXXX - Déléguée syndicale,\nMessieurs XXXX et XXXX\n\n\n\nD’autre part. \n\n\n\n\nSommaire\nPréambule\t5\nPartie 1 : Organisation du travail, articulation vie privée et vie professionnelle\t6\n1.\tAménagement et organisation du temps de travail\t6\n2.\tHoraires variables pour les salariés administratifs sédentaires\t6\n2.1\tRépartition des plages horaires\t6\n2.2\tRespect du temps de travail hebdomadaire\t7\n2.3\tApplication des horaires variables\t7\n3.\tCrédit d’heures pour les salariés administratifs sédentaires\t7\n3.1\tDécompte des heures effectuées\t7\na.\tCrédit d’heures :\t8\nb.\tDébit d’heures :\t8\n3.2\tUtilisation du crédit d’heures :\t8\n3.3\tHeures d’arrivée et de départ – retard\t9\n3.4\tOublis de pointage\t9\n3.5\tDépart de l’entreprise\t9\n3.6\tRemise à zéro du compteur\t9\n3.7\tJournée de solidarité\t9\n4.\tRepos Compensateur de Remplacement pour les salariés techniciens itinérants et postés\t9\n4.1\tDécompte des heures effectuées\t10\na.\tCompteur RCR :\t10\nb.\tOuverture du droit à la prise de RCR :\t10\n4.2\tUtilisation du RCR\t10\n4.3\tPériode de pose d’absence de RCR interdite\t11\n4.4\tDépart de l’entreprise\t11\n4.5\tRemise à zéro du compteur\t11\n4.6\tJournée de solidarité\t11\n5.\tModalités de suivi des forfaits jours\t11\n5.1\tQui est concerné\t11\n5.2\tLes modalités d'évaluation et de suivi de la charge de travail du salarié\t12\n5.3\tThèmes à aborder\t12\n6.\tModalités d’organisation du travail des techniciens itinérants\t12\n6.1\tGestion de l’astreinte\t12\n6.2\tOrganisation du travail le lundi pour les salariés techniciens itinérants\t13\n7.\tRetraite Progressive\t13\nPartie 2 : Compétences et parcours professionnels\t14\n1.\tAccueil et intégration des nouveaux embauchés\t14\n1.1\tLes étapes du parcours d’intégration\t14\n1.2\tLe rôle de « Partenaire » et de « Parrain/Marraine »\t14\n2.\tÉvaluation de la performance et développement des compétences\t15\n2.1\tL’objectif du PDC\t15\n2.2\tLes étapes du PDC\t16\na.\tDéfinition des objectifs\t16\nb.\tEntretien professionnel et plan de développement\t16\nc.\tDiscussion de carrière\t16\nd.\tRevue de fin d’année\t16\n2.3\tMy Career Navigator\t17\n3.\tLes dispositifs internes de formation\t17\n3.1\tThe Academy\t17\n3.2\tLearning Management System (LMS)\t17\n3.3\tLe plan de développement des compétences\t18\nPartie 3 : Égalité au travail et «Opportunités pour Tous»\t19\n1.\tUne politique volontariste en matière d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes\t19\n1.1\tDiagnostic de l’égalité professionnelle Femmes /Hommes\t19\n1.2\tElaboration et mise en œuvre d’un plan d’actions - mesures visant à réduire les éventuelles inégalités de traitement et écarts de rémunération\t20\na.\tRecrutement\t20\nb.\tAgir pour la mixité des domaines d’activités\t22\nc.\tAccès à la formation :\t22\nd.\tEvolution de carrière et mixité :\t22\ne.\tAccroître la part de femmes dans les postes à responsabilités via la mobilité interne\t23\nf.\tMaternité, parentalité et appréciation professionnelle :\t23\ng.\tRémunération\t24\n2.\tUne politique inclusive en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap\t24\n2.1\tL’information et la sensibilisation de l’ensemble des collaborateurs\t25\na.\tLe rôle du Référent Handicap\t25\nb.\tLe plan de communication et de sensibilisation\t25\n2.2\tLe recrutement et l’intégration des personnes en situation de handicap\t25\na.\tLe recrutement de collaborateurs en situation de handicap\t25\nb.\tL’accueil et l’intégration des collaborateurs en situation de handicap\t26\nc.\tLa formation des collaborateurs en situation de handicap\t26\nd.\tLa formation des autres collaborateurs, acteurs de l’emploi des personnes en situation de handicap\t26\n2.3\tLe maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap\t26\na.\tAménagements de postes et situations de travail des collaborateurs en situation de handicap\t27\nb.\tÉvolution salariale et professionnelle des collaborateurs en situation de handicap\t28\nc.\tAccompagnement dans les démarches liées à la RQTH\t28\n3.\tFormation des parties prenantes\t28\n3.1\tFormation des managers\t28\n3.2\tFormations de l’ensemble des collaborateurs\t29\nPartie 4 : Projet d’entreprise et management\t30\n1.\tUne communication directe et collective\t30\n1.1\tTown hall, accompagnement du changement\t30\n1.2\tEnquête d’Engagement des Salariés (EES)\t30\n2.\tDes engagements responsables\t31\n2.1\tPolitique de Volontariat\t31\n2.2\tFresque du climat\t31\n3.\tUne politique RH favorable à l’équilibre entre l’activité professionnelle et la vie personnelle\t31\n3.1\tLes mesures en lien avec l’état de grossesse\t31\n3.2\tLes absences autorisées pour la rentrée scolaire\t32\n3.3\tLe soutien des proches aidants\t32\na.\tLa définition du proche aidant\t32\nb.\tLes justificatifs nécessaires\t32\nc.\tLe don de jours\t33\n3.4\tMaintien du lien pendant certains congés\t33\nPartie 5 : Dialogue professionnel et dialogue social\t35\n1.\tModalités de soutien du travail collectif\t35\n1.1\tTutorat et parrainage\t35\n1.2\tValorisation des échanges collectifs\t35\n2.\tDialogue Social\t35\n2.1\tRôle des Instances Représentatives du Personnel (IRP)\t35\n2.2\tArticulation du mandat et de la charge de travail des IRP\t36\nPartie 6 : Santé au travail et prévention\t37\n1.\tPrévention des risques physiques\t37\n2.\tPrévention des RPS (Risques Psychosociaux)\t37\n2.1\tFormation des managers aux RPS\t37\n2.2\tL’entretien de ré-accueil suite à une absence\t37\n2.3\tL’échange en amont d’une absence programmée prévisible\t38\n2.4\tAccompagnement en cas d’absence pour maladie / accident de longue durée\t38\na.\tLe rendez-vous de liaison entre le collaborateur et l’employeur\t38\nb.\tVisite médicale de pré-reprise\t38\nc.\tVisite médicale de reprise\t38\nd.\tEntretien professionnel de reprise d’activité\t39\n3.\tActions de préventions à destination des salariés en fin de carrière\t39\n3.1\tVisite médicale de deuxième partie de carrière\t39\n3.2\tFormation SST et premiers secours\t39\n4.\tAmélioration des conditions de travail par un droit à la déconnexion\t39\n4.1\tDéfinition du droit à la déconnexion\t40\n4.2\tLes modalités d’exercice du droit à la déconnexion\t40\n4.3\tSensibilisation et formation à la déconnexion\t40\na.\tFormation et sensibilisation :\t40\nb.\tRéduction de la surcharge d’informations liée aux messageries :\t40\nc.\tLutte contre le stress liés à la mauvaise utilisation des outils informatiques :\t41\nSuivi de l'accord\t42\n1.\tDurée d'application\t42\n2.\tRévision\t42\n3.\tDépôt\t42\n\n\nPréambule\nLe présent accord s’inscrit dans le cadre législatif et réglementaire fixé par les articles L2242-1, R2242-2 et L2242-17 du Code du travail\nAprès une première définition dans l’Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013, la Qualité de Vie au Travail a vu son champ s’élargir avec une nouvelle définition adoptée dans l’ANI du 9 décembre 2020 avec l'apparition de la QVCT (Qualité de Vie et Conditions de Travail) qui regroupe 4 objectifs :\n· L’articulation des sphères de vie (conciliation de la vie personnelle et de la vie professionnelle, déconnexion numérique)\n· Les conditions d’exercice du travail (Instances Représentatives du Personnel, management, moyens, relations interpersonnelles et collectifs du travail)\n· L’utilité et le sens du travail, les transformations rapides du travail (numérisation…), la conduite du changement, la mobilisation de modalités d’organisation du travail\n· L’expression des salariés et leur participation / le dialogue social et l’implication des salariés via le dialogue professionnel.\n\nDans le contexte économique et concurrentiel exigeant de l’entreprise, caractérisé par la recherche d’agilité, de compétitivité, les mutations technologiques et les évolutions du marché du CVC, les parties signataires souhaitent confirmer la place centrale de ce sujet.\nA travers le présent accord et dans la continuité de celui signé en 2017 ainsi que des dispositifs déjà déployés au sein de l’entreprise, les Parties réaffirment que la Qualité de Vie au Travail est un facteur de développement du bien être tant individuel que collectif des salariés au service de la performance globale et durable de l’entreprise.\nIl traduit l’engagement des signataires à promouvoir une démarche d’amélioration dans ces domaines afin d’accroitre la performance collective de l’entreprise et sa compétitivité par l’engagement de chacun des acteurs. Les parties signataires de l'accord s'engagent également en faveur de la promotion de l'égalité professionnelle et réaffirment leur attachement au respect du principe de non-discrimination entre les femmes et les hommes. Elles reconnaissent que la mixité dans les emplois à tous les niveaux est source de complémentarité, d'équilibre social et d'efficacité économique.\nLe présent accord est applicable à l’ensemble des établissements de TRANE FRANCE SAS. Les dispositions du présent accord ont vocation à bénéficier à tous les salariés de la société, dans le respect des textes en vigueur applicables.\n\n\n\nPartie 1 : Organisation du travail, articulation vie privée et vie professionnelle\nCes dispositions ont pour objectif d’organiser le temps de travail au sein de l’entreprise tout en permettant de prendre en compte les contraintes personnelles des salariés dans le respect des contraintes de compétitivité et d’efficacité de l’entreprise.\nL’organisation du temps de travail étant différente pour les salariés non-cadres administratifs et techniciens itinérants, ainsi que pour les cadres, les modalités prévues sont définies pour chaque catégorie.\n\nAménagement et organisation du temps de travail\nL’activité de Trane France se concrétise par de l’autonomie de travail laissée aux salariés, qui doit être conciliée avec les contraintes de l’activité commerciale et service après-vente.\nAfin de promouvoir des modes de fonctionnement cohérents et une gestion maîtrisée du temps de travail, les signataires ont convenu de définir des règles qui prennent en compte les aspirations des salariés à une liberté d’organisation personnelle et les exigences du fonctionnement des services et des équipes.\n\nHoraires variables pour les salariés administratifs sédentaires\nTout collaborateur possède la faculté de personnaliser ses horaires selon les exigences de sa vie privée depuis la mise en place des horaires variables le 2 avril 2012.\nToutefois, il est entendu que pour garantir un bon fonctionnement des services de la Société, les salariés d’un même service ou groupe de travail doivent s’entendre, de façon à assurer en permanence les travaux nécessaires. Le manager interviendra en dernier lieu, si nécessaire, en cas de déséquilibre marqué pour arbitrer les horaires demandés.\n\nRépartition des plages horaires\nLa journée de travail se décompose en cinq temps :\n\n\n· Une plage mobile d’entrée de 7h à 9h où les salariés choisissent leur heure d’arrivée\n· Une plage fixe de 9h à 11h30 pendant laquelle tous les salariés doivent être présents\n· Une plage mobile de 11H30 à 14h où les salariés choisissent leur temps de déjeuner, qui ne peut être inférieur à 45 minutes\n· Une deuxième plage fixe de 14h à 16h durant laquelle tout le personnel doit être présent\n· Une plage mobile de sortie de 16h à 19h où les salariés choisissent une heure de fin de travail\nLes salariés devront ainsi pointer dans le logiciel de Gestion des Temps et des Activités (GTA) à quatre reprises lors de leur journée de travail :\n· Le matin en entrant\n· Le midi, lors du départ en pause déjeuné et lors de la reprise du travail (soit deux fois)\n· Le soir lorsqu’il quitte son poste\nLe décompte de la pause du matin et de l’après-midi (2 x 10 min) se fera automatiquement chaque jour. La pause du midi étant de 45 minutes minimum, un forfait de 45 minutes sera décompté automatiquement pour toute pause inférieure à 45 minutes. Au-delà, la durée réelle de la pause sera considérée.\n\nRespect du temps de travail hebdomadaire\nLa mise en place des horaires variables ne doit pas remettre en cause l’application du temps de travail hebdomadaire de l’entreprise. \nAinsi, pour les salariés non-cadres administratifs, le temps de travail en vigueur est le suivant (cf. Accord RTT annexe 2 - 26 mai 2000) :\n· 38h00 de présence hebdomadaire, qui se décompose comme suit :\n· 36 h 20 minutes de temps de travail effectif hebdomadaire (soit 36 h et 33 centièmes)\n· 1 h 40 minutes de pause hebdomadaire non assimilée à du temps de travail effectif (2 x 10 minutes par jour).\n\n\nApplication des horaires variables\nLes conditions d’application de l’horaire variable ainsi que les dérogations qui peuvent y être apportées sont du ressort des responsables hiérarchiques des bénéficiaires des horaires variables.\n\nIl appartient également à chaque responsable de :\n· Définir avec ses équipes les contraintes propres du service,\n· Déterminer les besoins de présence sur le temps qui doit être couvert,\n· Faire connaître les possibilités qui sont offertes,\n· Accorder ou non les dérogations,\n· Refuser s’il y a lieu et de manière temporaire, l’utilisation d’une partie de l’horaire variable qui ne permettrait plus au service de délivrer l’activité attendue.\nLe système proposé étant basé en partie sur la confiance, le non-respect des règles énoncées, les tentatives de fraude ou d’abus, les retards non autorisés ou non motivés sur les plages fixes entraineront le retour à un horaire fixe pour le salarié fautif.\n\nCrédit d’heures pour les salariés administratifs sédentaires\nUn droit à crédit d’heures est accordé aux salariés administratifs sédentaires, non cadres, à temps plein soumis à un horaire de travail hebdomadaire. \nLes salariés à temps partiel et les salariés soumis à un forfait jour ne sont pas éligibles à l’utilisation du crédit d’heures. La période de référence pour le calcul du crédit d’heures s’étend du 01/06/N au 31/05/N+1.\nLe crédit d’heures ne fait pas obstacle au déclenchement et au paiement des heures supplémentaires lorsqu’elles sont à l’initiative de la hiérarchie et justifiées par une surcharge de travail ponctuelle.\n\nDécompte des heures effectuées\nLes heures effectuées au cours de la semaine sont enregistrées et cumulées quotidiennement par le système de gestion des temps et des activités. \nLe décompte commence au début de la semaine civile. Les heures effectuées au-delà ou en deçà de l’horaire de référence sont cumulées et gérées sous forme de crédit ou de débit dans un compteur dénommé compteur Débit/Crédit, ceci dans le respect du cadre règlementaire de l’horaire de travail variable.\n\nCrédit d’heures : \nLorsque le décompte hebdomadaire des heures de travail effectuées est supérieur à l’horaire de référence, le dépassement est comptabilisé sous forme de crédit d’heures, sans donner lieu à supplément de rémunération. Chaque salarié bénéficiera des crédits d’heures suivants :\n· Crédit de 3h maximum par semaine\n· Crédit cumulé de 15 heures maximum \n\nDébit d’heures : \nLorsque le décompte hebdomadaire des heures de travail effectuées est inférieur à l’horaire de référence, on parle de débit d’heures. Ce débit ne peut pas excéder :\n· 2h maximum par semaine\n· Débit cumulé de 4h maximum\nTout dépassement de ces valeurs limites (- 2 heures par semaine ou - 4 heures en débit) constaté en fin de semaine est considéré comme une absence et génèrera une anomalie. Il fera l’objet d’une déduction correspondante sur sa rémunération mensuelle s’il n’est pas compensé par les autres semaines du mois. En cas de dépassements répétés des débits maximum autorisés, le salarié peut se voir imposer le retour à un horaire fixe imposé par la hiérarchie.\n\n\nUtilisation du crédit d’heures :\nUn crédit d’heures permet au salarié d’obtenir une autorisation d’absence par prélèvement d’heures dans son compteur débit/crédit sous réserve que le prélèvement ne conduise pas au dépassement des limites suivantes :\n· Durée maximum d’une absence sur crédit d’heures : une demi-journée, soit 3h 38min. Le salarié peut donc positionner des autorisations d’absence pour crédit d’heure d’une durée comprise entre 1 min et 3h 38min (une demi-journée). \n\nLe logiciel de GTA opère un calcul automatique hebdomadaire du temps de travail. Si un salarié effectue 36h au lieu de 36h20 min de travail effectif sur une semaine, alors il aura effectué 20 min de moins que son temps de travail effectif hebdomadaire. Dans cette situation, s’il possède des heures dans son crédit d’heures, les 20 minutes seront automatiquement prélevées par le logiciel de gestion des temps sur son crédit d’heures afin que son temps de travail atteigne 36h20 min cette semaine-là. S’il ne possède pas d’heures dans son crédit d’heures, ces heures seront placées dans le compteur débit d’heures.\nLe salarié peut également planifier une demande d’absence pour crédit d’heures (entre 1h et 3h38). A ce moment-là, elle prendra la forme d’une demande d’absence soumise à validation du manager et impactera le compteur crédit d’heures une fois validée.\n· Limite inférieure du compteur Débit / Crédit à ne pas dépasser : - 4 heures.\n\nLa demande d’absence en crédit d’heures doit être formulée à l’aide du logiciel de gestion des temps et des activités. Les heures de crédit d’heures ne peuvent être prises qu’avec la validation de la hiérarchie et en tenant compte des contraintes des différents services. \nCe dispositif n’ayant pas vocation à remplacer un contrat de travail à temps partiel, il est interdit à tout salarié de positionner une absence pour crédit d’heures de manière récurrente.\n\n\nHeures d’arrivée et de départ – retard\nEn l’absence d’une autorisation préalable de prise de crédit d’heures, toute arrivée pendant la plage fixe est considérée comme un retard et doit être immédiatement indiquée et justifiée par l’intéressé à son supérieur hiérarchique. Le temps de retard non justifié et non validé par la hiérarchie donne lieu à une déduction de rémunération.\nEn cas de retards trop fréquents, le retour à l’horaire fixe de l’intéressé pourra être prononcé sans préjudice de sanction. Les différents pointages doivent respecter le cadre de l’horaire variable.\n\n\nOublis de pointage\nEn cas d’oubli de pointage, l’intéressé doit régulariser son heure d’arrivée dans le logiciel de gestion des temps et des activités, faute de quoi, le temps de présence ne pourra pas être pris en compte. En cas d’oublis trop fréquents, le salarié concerné pourra faire l’objet d’une sanction disciplinaire.\n\n\nDépart de l’entreprise\nEn cas de départ de l’entreprise, l’écart cumulé (débit/crédit) devra être compensé pendant la période restante de façon à être nul au moment du départ. S’il existe un écart positif ou négatif qui n’a pu être régularisé avant le départ, la régularisation s’effectuera sur le solde de tout compte : sous la forme d’une retenue pour un débit et par le paiement des heures dues pour un crédit.\n\n\nRemise à zéro du compteur \nA chaque début de période de référence, soit au 1er juin, le compteur de crédit d’heures est remis à zéro. Si le salarié possède toujours un compteur créditeur au 31/05, il sera monétisé, au taux horaire normal, sur la paie du mois de juin. Inversement, si le salarié possède un compteur débiteur au 31/05, une reprise interviendra dans les mêmes conditions sur sa paie du mois de juin.\n\n\nJournée de solidarité\nLes heures affectées au crédit d’heures pourront être utilisées pour compenser la journée de solidarité. Ainsi, si le salarié choisit cette option de compensation, une déduction de 7 heures sera opérée dans son solde d’heures disponibles au titre du crédit d’heures.\n\n\n\n\n\nRepos Compensateur de Remplacement pour les salariés techniciens itinérants et postés\nLe repos compensateur de remplacement (RCR) est une contrepartie en repos qui se substitue au paiement des heures supplémentaires à 25% (uniquement). Il est mis en place pour les salariés techniciens, non cadres, à temps plein, soumis à un horaire de travail hebdomadaire. Les salariés à temps partiel et les salariés soumis à un forfait jour ne sont pas éligibles à l’ouverture de ce compteur de repos. La période de référence pour le calcul des droits s’étend du 01/06/N au 31/05/N+1.\nLe RCR ne fait pas obstacle au paiement des heures supplémentaires lorsqu’elles sont à l’initiative de la hiérarchie et justifiée par une surcharge de travail ponctuelle puisque le salarié aura le choix lors la réalisation d’heures supplémentaires de se faire payer ces heures ou de les placer dans le compteur RCR. \n\nDécompte des heures effectuées\nLes heures effectuées au cours de la semaine sont enregistrées et cumulées dans Paperless.\n\nLe décompte des heures commence au début de la semaine civile (du lundi au dimanche).\n· Si le salarié effectue une heure supplémentaire il choisira, dans paperless soit de se la faire rémunérer soit de la créditer sur le compteur repos compensateur de remplacement.\n· Si le salarié effectue 2 heures supplémentaires, il a la possibilité de : \n· se faire rémunérer 1H et de créditer 1H sur son compteur RCR,\n· se faire rémunérer les 2H \n· placer les 2H dans le compteur RCR. \nUne ventilation est donc possible entre monétisation et placement dans le compteur RCR.\nSeules les heures supplémentaires majorées à 25% pourront être prise en compte pour l’alimentation du RCR, les autres heures majorées seront automatiquement monétisées.\n\n1. Compteur RCR : \nLe temps de repos compensateur de remplacement sera calculé de façon à être équivalent au droit à paiement dû aux salariés concernés au titre des heures supplémentaires qu’ils auront effectuées. Ainsi, 1 HS créditée dans le compteur RCR équivaut à un temps de repos crédité/disponible de 1H15min.\n\nLorsque le salarié choisit le repos compensateur de remplacement, ses heures seront cumulées dans un compteur RCR plafonné de la manière suivante :\n· Crédit de 8h de RCR maximum par semaine\n· RCR cumulé de 15 heures maximum \n\nCe compteur sera visible et actualisé dans Paperless.\n\nOuverture du droit à la prise de RCR : \nLe repos compensateur de remplacement pourra être pris dès que le salarié aura acquis un crédit de repos d’au moins 6h30 min (6,5 heures) de RCR dans son compteur. Il n’est pas possible d’avoir un compteur de RCR négatif.\n\nUtilisation du RCR\nLe salarié qui dispose d’un compteur RCR créditeur pourra formuler une demande d’absence pour repos compensateur de remplacement. En cas d’acceptation par le management, elle permet au salarié d’obtenir une autorisation d’absence par prélèvement d’heures dans son compteur RCR sous réserve que le prélèvement ne conduise pas au dépassement des limites suivantes :\n\nDurée d’une absence en RCR : une journée minimum - soit 6h30 min pour la journée du vendredi et 7h30 min pour une journée du lundi au jeudi. Il n’est pas possible de faire des demandes d’absence en RCR pour une heure ou une demi-journée.\n\nLa demande d’absence en RCR pourra être formulée dès que la condition d’ouverture du droit à la prise sera remplie. Elle s’effectuera à l’aide du logiciel de gestion des temps et des activités (GTA) et de Paperless. Les heures d’absences en RCR ne peuvent être prises qu’avec la validation de la hiérarchie et en tenant compte des contraintes de l’activité. \n\nLe salarié qui souhaite positionner une absence RCR sollicitera son manager au moins 14 jours calendaires avant la date de son RCR. L’employeur fera connaître son acceptation ou son refus au salarié dans un délai maximum de 2 semaines (14 jours calendaires) à partir de la réception de la demande.\n\nCe dispositif n’ayant pas vocation à remplacer un contrat de travail à temps partiel, il est interdit à tout salarié de positionner une absence pour RCR de manière récurrente.\nUne absence RCR pourra être accolée à une journée de CP et/ou RTT si le salarié qui effectue sa demande respecte les règles de congés en vigueur dans l’entreprise.\n\nPériode de pose d’absence de RCR interdite\nEn raison de la saisonnalité de notre activité, aucune pose d’absence RCR ne pourra être validée du 1er mai au 30 septembre.\nLes salariés doivent donc positionner leurs demandes de RCR sur la période du 1er octobre au 30 avril.\n\nDépart de l’entreprise\nEn cas de départ de l’entreprise, les heures présentes dans le compteur RCR devront être posées par le salarié pendant la période restante de façon à être nulles au moment de son départ. Si des heures n’ont pas pu être positionnées avant son départ, la régularisation s’effectuera sur le solde de tout compte par le paiement des heures dues.\n\nRemise à zéro du compteur \nA chaque début de période de référence, soit au 1er juin, le compteur de RCR est remis à zéro. Si le salarié possède toujours un compteur créditeur au 31/05, il sera monétisé, au taux en vigueur, sur la paie du mois de juin. \n\nJournée de solidarité\nLa journée de solidarité peut être compensée par la réalisation de 7h en sus de l’horaire de travail habituel. Ainsi, les heures affectées au RCR pourront être utilisées pour la compenser. Pour compenser ces 7h, il faudra que le compteur RCR du salarié soit créditeur d’un minimum de 7h (équivalentes à 8,75h en repos).\n\nModalités de suivi des forfaits jours\nUn contrôle de la charge de travail du salarié par l'employeur doit être prévu afin d’assurer l'évaluation et le suivi régulier de la charge de travail du salarié.\n\nQui est concerné \nConformément à l'article L3121-43 du Code du travail sont concernés :\nLes cadres qui disposent d'une autonomie dans l'organisation de leur emploi du temps et dont la nature des fonctions ne les conduit pas à suivre l'horaire collectif applicable au sein de l'atelier, du service ou de l'équipe auquel ils sont intégrés.\nLes salariés dont la durée du temps de travail ne peut être prédéterminée et qui disposent d'une réelle autonomie dans l'organisation de leur emploi du temps pour l'exercice des responsabilités qui leur sont confiées.\n\nLes modalités d'évaluation et de suivi de la charge de travail du salarié\nAfin de contrôler la charge de travail du salarié au forfait jours et de s’assurer qu’elle permet une articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle, il est prévu un échange annuel. Ce dernier doit permettre également une discussion sur l'organisation du travail dans l'entreprise et vérifier que le salarié peut exercer son droit à la déconnexion.\nCet entretien aura lieu pendant le processus de l’entretien professionnel réalisé annuellement et fera l’objet d’une discussion spécifique.\nEn parallèle, un état individuel des jours travaillés sur la période annuelle de référence sera transmis à chaque salarié au forfait jours. Le manager remettra ce document de synthèse au salarié au mois de juin afin qu’il puisse en prendre connaissance et en accuser réception au plus tard au 31 août.\n\nThèmes à aborder\nConformément à l'article L3121-46 du Code du travail, un échange annuel individuel sur la base d’un questionnaire est organisé avec chaque salarié au forfait jours. Il porte notamment sur les points suivants :\n· la charge de travail du salarié,\n· l'organisation du travail dans l'entreprise\n· l'articulation entre l'activité professionnelle et la vie personnelle et familiale.\n· la rémunération du salarié.\n\n\n\n\n\n\n\n\nModalités d’organisation du travail des techniciens itinérants\nGestion de l’astreinte\nLes salariés techniciens concernés par l’astreinte ont la possibilité de solliciter, à partir de 55 ans une exclusion partielle ou total du dispositif d’astreinte. Pour cela, une demande formelle est à transmettre au manager et au service RH afin de solliciter une approbation. \nConditions afin de pouvoir bénéficier de cet aménagement : maintien d’une rotation minimum d’une semaine sur six (1/6) pour les techniciens de la zone concernée par l’astreinte. \nSi plusieurs demandes sont soumises dans le même bureau et/ou que les conditions de maintien des rotations ne sont pas remplies, le manager pourra refuser la demande ou accepter une demande partielle (ex : exonération du salarié de la prise de 50% de ses astreintes).\n\nOrganisation du travail le lundi pour les salariés techniciens itinérants\nLa journée du lundi est une journée clef dans l’organisation de la semaine de travail du technicien puisqu’à travers la réunion d’équipe hebdomadaire elle permet une synthèse des activités passées et une projection sur les activités à venir.\nEn complément de ce temps de réunion, nombre d’activités sont planifiées sur cette journée afin de sensibiliser, informer, développer et engager les techniciens dans l’atteinte de leurs objectifs individuels et de ceux de l’entreprise.\nAu fil des années, ces activités ont vu leur nombre croitre ce qui aujourd’hui impacte les techniciens dans le déroulement de leur journée de travail compte tenu des contraintes liées à la réalisation et au bon déroulement de leurs interventions.\n\nAinsi, il a été décidé de lancer un groupe de travail sur l’organisation du travail des techniciens le lundi, afin de :\n· Analyser les problématiques rencontrées,\n· Apporter des réponses organisationnelles,\n· Harmoniser les pratiques régionales et nationales.\n\nUne présentation des travaux réalisés sera présentée aux instances représentatives du personnel, en 2025, une fois la réflexion achevée.\n\nRetraite Progressive \nLes parties signataires s’engagent à ouvrir des discussions sur la retraite progressive dans le cadre d’un futur accord portant sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP).\n\nPartie 2 : Compétences et parcours professionnels\n\n1. Accueil et intégration des nouveaux embauchés \nLa société TRANE France SAS fait de l’accueil des nouveaux embauchés une priorité.\nEn effet, un parcours d'intégration structuré participe à la fois au succès des collaborateurs et de l'entreprise. Il permet de crée un environnement de travail positif, améliore les relations professionnelles, la productivité, et renforce l’engagement et la culture d'entreprise.\nLe Manager est garant de la mise en œuvre du parcours d’intégration : il assure à la fois de la préparation du poste de travail et de l’intégration du salarié dans l’équipe. \n\nLes étapes du parcours d’intégration \nLe processus d’intégration de la société Trane France SAS débute dès la phase de recrutement et se poursuit jusqu’à la fin de la période d’essai. \nLes objectifs de chaque étape de ce parcours, de même que les documents ou les informations associés sont précisément décrits et mis à disposition de chacun des acteurs concernés.\n\n\tPré - Onboarding\n\nAvant le jour J\n\t· Information de l’équipe de travail\n· Commande de matériel (Informatique, EPI, …)\n· Plan d’intégration : Programme du jour d’arrivée, prochaines réunions et présentation de l'équipe \nex : planification d'entretiens avec les principaux interlocuteurs, préparation d’un évènement d’accueil, de la visite des locaux et des formations obligatoires : Sécurité, Code de Conduite)\n· Mail de bienvenue\n· Désignation « Partenaire » et « Parrain/ Marraine » \n\n\n\n\tOnboarding\nA compter du jour J\n\t· Bienvenue et présentations\n· Annoncement global\n· Déroulé du plan d’intégration \n· Formations spécifiques au rôle\n· Suivi de période d’essai (1to1 réguliers, feedback...)\n\n\nPar ailleurs, tout nouvel embauché est également invité à participer à une session d’« Induction RH » qui a pour objectif de lui permettre de s’approprier rapidement les éléments indispensables à une bonne intégration dans l’entreprise (présentation de l’entreprise, processus RH, culture…). \n\nLe rôle de « Partenaire » et de « Parrain/Marraine »\n\n\tPartenaire\n\tParrain/ Marraine\n\n\tLe partenaire appelé aussi référent est une personne qui occupe le même poste ou un poste similaire et qui pourra faciliter l’intégration du nouvel embauché en lui prodiguant tous les conseils d’ordre technique qu’implique son emploi.  \nLes principales responsabilités du Partenaire sont les suivantes : \n· Permettre au nouvel embauché de l’observer dans ses activités quotidiennes,\n· Couvrir les procédures standard que le nouvel embauché pourrait rencontrer,\n· Être le point de contact pour toutes les questions techniques liées à son poste.\n\n\tUn Parrain / Une Marraine est une personne idéalement extérieure à l’équipe immédiate du nouvel embauché et qui va l’aider à s’intégrer dans l’entreprise.\n\n\nLes principales responsabilités du Parrain / de la Marraine sont les suivantes : \n· Aider à crée un environnement accueillant et amical,\n· Faciliter l’intégration sociale du nouvel embauché,\n· Être le point de contact pour toutes les questions d’ordre général, pratique ou relatives à la culture de l’entreprise.\n\n\n\nÉvaluation de la performance et développement des compétences\nAfin d’évaluer la performance individuelle, de suivre le développement des compétences et des carrières de tous les salariés, quels qu'ils soient, le groupe a mis en place le PDC – « Performance and Development Connection ». \nCe programme standardisé et structuré vise à optimiser la gestion des talents au sein de l’organisation, à promouvoir une culture d’entreprise audacieuse et à soutenir la croissance.  Grâce à ce programme, le groupe s'engage à offrir à ses collaborateurs les ressources et le soutien nécessaires pour atteindre leurs objectifs professionnels et contribuer pleinement à la réussite collective.\n\nL’objectif du PDC\nLe PDC a pour objectif principal de créer une culture de coaching et de renforcer la proximité entre les managers et leurs équipes. Il vise à accompagner la performance et le développement des salariés à travers des conversations régulières, transparentes et qualitatives.\nL'un des objectifs fondamentaux du PDC est de lier le travail de chaque employé à la stratégie globale de l’entreprise, donnant ainsi du sens à leurs missions quotidiennes. \nLe PDC permet ainsi de valoriser l’impact des missions des employés sur l’entreprise, en lien étroit avec la stratégie de l’entreprise, ses principes de leadership et ses engagements en matière de développement durable pour 2030. \nEn outre, il a pour vocation de développer les compétences des salariés, de prendre en compte leurs aspirations professionnelles et de les orienter vers des parcours de formation adaptés à leurs ambitions et leur potentiel.\nEn fin d’année, le PDC permet d’évaluer les collaborateurs de manière transparente et juste. En se basant sur des critères objectifs. Cette évaluation porte à la fois sur les résultats obtenus (le \"quoi\") et sur la manière dont ces résultats ont été atteints (le \"comment\").\nLes étapes du PDC\n\n\n1. Définition des objectifs \nChaque collaborateur est invité à définir un maximum de cinq objectifs. Ces objectifs doivent être alignés avec les valeurs de l'entreprise et contribuer à la réalisation de notre vision à long terme. Ils doivent être spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et temporellement définis (SMART). Cette démarche permet de renforcer l'engagement individuel et de valoriser la contribution de chacun à notre succès commun.\n\nEntretien professionnel et plan de développement\nChaque année, il est essentiel de compléter le questionnaire d’entretien professionnel. Cet outil permet de faire le point sur les compétences, les réalisations, l’équilibre vie professionnelle/ vie personnelle et les aspirations de chaque collaborateur.\nÀ l'issue de cet entretien, au moins un objectif de développement doit être défini. Cet objectif peut concerner l'acquisition de nouvelles compétences, le renforcement de compétences existantes ou la préparation à de nouvelles responsabilités. Ce processus vise à encourager le développement personnel et professionnel, en alignant les aspirations individuelles avec les besoins de l'entreprise.\n\nDiscussion de carrière\nLe collaborateur est invité à partager avec son manager ses aspirations professionnelles et ses souhaits d’évolution de carrière. \nEnsemble, ils définiront les prochaines étapes à suivre et les compétences à développer pour atteindre les objectifs de carrière. Cette planification conjointe favorise une progression cohérente et alignée avec les besoins de l'entreprise, tout en valorisant les potentiels individuels.\n\nRevue de fin d’année\nÀ la fin de chaque année, les collaborateurs prennent le temps de s'auto-évaluer par rapport aux objectifs fixés et à leur mise en œuvre des principes de leadership tout au long de l’année. \nLes managers apportent leurs retours objectifs reconnaissant les succès et identifiant les domaines nécessitant des améliorations. \nLeurs propos sont illustrés par une notation de 1 à 5 fondamentale pour déterminer leurs opportunités de reconnaissance et de progression au sein de l'entreprise.\nToutes les informations et ressources relatives au PDC sont à la disposition des salariés.\nMy Career Navigator\nLe groupe Trane Technologies met à disposition de tous les collaborateurs un outil de carrière en ligne. MyCareerNavigator de Fuel 50 permet aux salariés de réfléchir à leurs motivations professionnelles, d'explorer différentes possibilités de carrière et de se fixer des objectifs motivants. \n\nL’outils propose 3 expériences différentes :\n1. RÉFLÉCHIR - Dans cette section, les collaborateurs pourront trouver des exercices de positionnement pour comprendre quels sont leurs domaines de compétences privilégiés, leurs valeurs, leur manière de travailler et leurs préférences.\n2. EXPLORER - Le collaborateur pourra dans cette section explorer les rôles potentiels chez Trane Technologies et visualiser quels sont ses domaines de développement.\n3. PLANIFIER – Dans cette section le collaborateur pourra planifier son développement et se créer des objectifs et des actions en fonction de ses aspirations professionnelles.\n\nL’outil offre également des ressources supplémentaires sur des sujets liés à la carrière tels que « Se Constituer un Réseau », « Construire Votre Marque », « Prendre une Décision ». \nPour les responsables, il existe également une section COACH (Espace Leader) avec des ressources pour soutenir les discussions de carrières avec les équipes.\n\nLes dispositifs internes de formation\nThe Academy\nL'Académie, s’engage à soutenir la croissance et le développement des collaborateurs par le biais de l’apprentissage continu et une gamme complète de programmes de formation. \nElle propose de l'apprentissage en ligne mais également des expériences interactives au travers de sessions en présentiel, répondant ainsi aux besoins de chacun. \nLes offres de formation diversifiées sont conçues pour aider les collaborateurs à acquérir de nouvelles compétences, à améliorer leurs connaissances et à atteindre leurs objectifs. \nLes programmes de formation proposés par l’Académie visent à approfondir les connaissances des systèmes et technologies CVC, à améliorer les compétences techniques et commerciales pour répondre aux exigences professionnelles actuelles et futures. \n\nLearning Management System (LMS) \nL'intégration d'un Learning Management System (LMS) au sein du Groupe Trane Technologies vise à optimiser les processus de formation et développer les compétences des collaborateurs directement sur une plateforme en ligne.\nLe LMS peut également être utilisé dans le cadre de la gestion des talents. \nEn effet, c’est une ressource importante à utiliser dans le cadre du plan de développement des collaborateurs et pour les managers qui peuvent identifier des formations spécifiques pour atteindre leurs objectifs professionnels. \nCette approche permet de valoriser les compétences internes et de préparer les collaborateurs à assumer de nouveaux rôles et développer leur leadership.\n\nLe plan de développement des compétences\nLe plan de développement des compétences est un outils stratégique essentiel qui permet de répertorier, suivre et déployer l’ensemble des actions de formation et de développement des compétences des collaborateurs au sein de l'entreprise. \nCes dernières sont définies en fonction des éléments suivants : \n· Les axes stratégiques définis selon les objectifs annuels de l’entreprise,\n· Les obligations réglementaires,\n· Les besoins collectifs de formation,\n· Les besoins individuels de développement des compétences identifiés durant les entretiens de développement.\nIl vise à améliorer les capacités professionnelles des salariés pour répondre aux exigences actuelles et futures de l'entreprise. \nAyant pour objectif de participer au développement des collaborateurs, le plan de développement des compétences permet aussi d'identifier et de développer les talents internes, facilitant ainsi la planification de la succession et la gestion des carrières concomitantes aux évolutions du marché, aux changements technologiques, économiques et réglementaires. \n\nPartie 3 : Égalité au travail et « Opportunités pour Tous»\nLe Groupe Trane Technologies est convaincu que la diversité est une source de richesse et de succès. Notre objectif est de créer un environnement de travail inclusif où chaque individu se sent valorisé et respecté quelles que soient ses différences.\nCes dernières années, la société Trane France SAS a renforcé son engagement sur ces sujets et a mis en place des initiatives de sensibilisation et de formation en plaçant la diversité, l’équité et l’inclusion au centre de nos décisions et de nos processus internes. \nCette culture permet de favoriser l'innovation, d'attirer et de retenir les talents essentiels à l’entreprise et au secteur en pleine croissance, ainsi que de répondre aux besoins des clients. \nLe Groupe et l’entreprise aspirent à créer des opportunités pour tous, ce qui aide à accéder à un vivier de talents diversifié, apportant ainsi la diversité de pensée et l'innovation nécessaires pour atteindre les objectifs commerciaux.\n\n1. Une politique volontariste en matière d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes\nL’entreprise, consciente de l’importance de la lutte contre les stéréotypes et toutes formes de discriminations, notamment liées au genre, réaffirme son engagement à promouvoir l’égalité professionnelle. Les stéréotypes et discriminations de genre nuisent non seulement à une évaluation juste des contributions de chacun, mais également à une reconnaissance et une promotion équitable des talents. \nAfin de renforcer sa politique d’égalité professionnelle, Trane France s’engage à déployer, en collaboration avec toutes les parties prenantes, un ensemble d’actions concrètes pour garantir et améliorer l’égalité entre les femmes et les hommes. \n\nDiagnostic de l’égalité professionnelle Femmes /Hommes\nLes parties conviennent de la nécessité de travailler à l’évaluation de la situation en matière d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes au moyen d’outils de mesure quantitatifs et qualitatifs.\nParvenir à des constats partagés par les partenaires sociaux sur les éventuels écarts de traitement entre femmes et hommes constitue une étape préalable importante dans le processus de diagnostic et d’établissement des actions.\nLe diagnostic vise à mesurer les inégalités professionnelles et à comprendre ces éventuelles inégalités pour pouvoir agir sur les causes. Ainsi pourront être envisagées une série de mesures pour réduire les éventuelles inégalités de traitement et les écarts de rémunération. \n\nPour cela, le diagnostic repose sur des éléments quantitatifs et qualitatifs :\n· Le Rapport de Situation Comparée (via la BDESE), dont les éléments fournissent un 1er niveau de diagnostic des écarts éventuels de rémunération entre les femmes et les hommes et permet d'établir une analyse chiffrée de la situation comparée femmes/hommes par catégorie professionnelle employée.\n\nD’autres éléments pourront être pris en compte pour l’analyse :\n· Un diagnostic démographique : évolutions des structures d’âge, de l’ancienneté, de sexe sur plusieurs années en lien avec le travail et l’emploi par exemple\n· La part des femmes dans chaque type d'emploi : analyse de la mixité des postes\n· L’inégalité qui peut résulter d'un écart salarial pour un même emploi. Dans ce cas, il convient de procéder à une analyse comparée d’individus présentant des caractéristiques de profils similaires en termes d’âge, d’ancienneté, de niveau de formation et diplôme, d’années de service, et de parcours professionnels.\n\nElaboration et mise en œuvre d’un plan d’actions - mesures visant à réduire les éventuelles inégalités de traitement et écarts de rémunération\nAprès avoir établi le diagnostic visant à mesurer les inégalités professionnelles et à comprendre les éventuelles inégalités constatées, l’entreprise fixe des objectifs de progrès, ce qui permet d’établir un plan d’actions, définissant qualitativement et quantitativement les actions à mener, puis de mettre en place des actions adaptées, et évaluer leur coût. Des mesures de nature collective et/ou individuelle seront mises en œuvre.\nDans ce cadre, au regard des éléments du diagnostic, les parties conviennent de mettre en place des actions concrètes afin de : \n· améliorer l'égalité professionnelle dans le recrutement,\n· favoriser les évolutions de carrière et les parcours professionnels,\n· garantir l'égalité salariale femmes / hommes,\n· développer des actions en faveur d'un meilleur équilibre activité professionnelle/activité personnelle,\n· favoriser l’inclusion des personnes en situation de handicap.\n\n1. Recrutement\nLe recrutement dans l’entreprise conduit à l’intégration des collaborateurs sans discrimination, de culture, de nationalité, de religion, de convictions politiques ou syndicales, d’orientation sexuelle, de caractéristiques physiques et de sexe.\nA ce titre, les critères de sélection et de recrutement de l’entreprise sont strictement fondés sur les compétences, l’expérience professionnelle et les qualifications des candidats et sont identiques pour les femmes et les hommes.\nBien que les règles d’évolution de carrière et de promotion reposent sur le principe de l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes, il reste à ce jour une sous-représentation des femmes dans certains niveaux des postes à responsabilités.\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\nLes Parties réaffirment l’importance d’encourager, à compétences et expériences équivalentes, l’accès des femmes aux postes à responsabilités/de cadres, via les mobilités internes et les embauches externes. Cependant, elles reconnaissent que les contraintes du marché du travail (bassin d’emploi, secteur d’activité, métiers en tension ou genrés) peuvent parfois rendre difficile l’application de ce principe. \nCe principe sera, néanmoins, un fil conducteur dans toutes les actions mises en œuvre afin d’atteindre les objectifs de progrès fixés ; étant notamment entendu que les managers et chargés de recrutement en seront les principaux ambassadeurs. \nL'entreprise s'engage à faire progresser la proportion de femmes recrutées dans les filières très masculines sous réserve d’avoir les candidatures adéquates au profil recherché. \nPour ce faire, nous appliquons le principe du « Diverse Slate » pour les postes administratif, support et commercial. Cela signifie que, pour chaque poste à pourvoir, nous nous engageons à présenter au moins un candidat de chaque genre lors des entretiens avec les managers. Ainsi, nous veillons à ce que des hommes et des femmes soient toujours représentés parmi les finalistes pour chaque opportunité de carrière. Cette approche permet d’élargir le vivier de talents, d’encourager la diversité des perspectives et de favoriser une culture d’inclusion où chacun a une chance équitable de contribuer à notre succès collectif\n\n· Offres d’emploi sans distinction de sexe : \nLes offres d’emploi sur l’ensemble des postes à pourvoir par la société s’adressent aux femmes comme aux hommes, sans distinction. A cet effet, la société restera attentive à ce que la terminologie utilisée en matière d’offre d’emploi et de définition de fonctions ne soit pas discriminante et permette ainsi, sans distinction, la candidature des femmes comme des hommes, en interne comme en externe.\nAfin d’affirmer cette approche, l’entreprise testera également la simplification des offres d’emploi (Neutral Job description) en les focalisant sur les compétences clefs recherchées pour tenir l’emploi proposé. Cette approche permettra de diversifier le panel de candidatures potentielles et de considérer de manière plus importante le potentiel des candidat.es postulants.\n\n· Egalité de traitement des candidatures : \nLe processus de recrutement repose sur une observation et une évaluation objective des compétences et expériences requises pour chaque emploi. Ce principe garantit l’application de critères de sélection équitables pour les candidatures masculines et féminines afin d’éliminer tout discrimination à l’embauche\nTrane France s’engage à assurer la transparence des processus de recrutement et de mobilité et à promouvoir l’égalité des chances notamment par un sourcing diversifié et durable ainsi qu’en travaillant les contenus des offres d’emploi tant externes qu’internes sans stéréotype de genre, et en privilégiant l’approche compétences. \nPar ailleurs, l’entreprise sélectionnera des prestataires de service en recrutement s’engageant à respecter les mêmes valeurs et engagements.\n\n· Sensibilisation et formation des acteurs : \nDes actions de sensibilisation et formation au recrutement non-discriminatoire seront mises en place pour les salariés amenés à effectuer des missions de recrutement. Cette formation devra être renouvelée tous les cinq ans, conformément à l’article L.1131-2 du Code du travail.\n\nEn parallèle, l’entreprise, par le biais du service Ressources Humaines, s’engage à former les managers impliqués dans les processus de recrutement afin qu’ils soient sensibilisés au cadre légal en vigueur. Ces formations se feront via quatre modules :\n· Définir le profil en prenant en compte les critères de discrimination ainsi que les biais et préjugés potentiels,\n· Gérer un entretien candidat en respectant le cadre légal et en réalisant une évaluation pertinente des talents,\n· Améliorer l’expérience candidat en informant et en étant convaincant,\n· Augmenter la visibilité des offres sur Linkedin pour promouvoir la marque employeur dans le respect des règles de l’entreprise.\n\nAgir pour la mixité des domaines d’activités \nLes Parties reconnaissent que certains domaines d’activités restent déséquilibrés en termes de représentation femmes/hommes, en raison des choix d’orientation dans l’enseignement, du marché de l’emploi et des stéréotypes de genre. \nDes actions spécifiques sont mises en place pour renforcer la mixité dans les domaines d’activités : \n· Poursuivre les actions de promotion auprès des grandes écoles et universités \n· Faire vivre les partenariats avec les universités et des organismes externes spécialisés dans la valorisation de la mixité dans les entreprises ; \n· Promouvoir la mixité des métiers STEM (Science, Technology, Engineering, and Mathematics) par des actions volontaristes internes ou externes (intervention, participation à des conférences, etc.). \n\nAccès à la formation :\nLa formation est un outil majeur du maintien et du développement des compétences. La société applique une politique exempte de discrimination. Les femmes comme les hommes doivent pouvoir accéder dans les mêmes conditions à la formation.\nL’entreprise s’engage à veiller à ce que les moyens apportés, pour le développement professionnel de chacun ou pour l’adaptation des compétences aux évolutions de l’entreprise soient équilibrés dans sa répartition par métier entre les femmes et les hommes.\nLa Direction s’engage à privilégier l’organisation de formations sur site ou en e-learning chaque fois que cela est possible. Des indicateurs de suivi sont disponibles via la BDESE, notamment le nombre annuel d’heures de formation par sexe, le pourcentage de la population de chaque sexe accédant à une action de formation.\n\nEvolution de carrière et mixité :\nLes conditions d’accès à la promotion professionnelle et aux postes à responsabilité sont identiques pour les hommes et pour les femmes. Afin d’assurer à l’ensemble des salariés un accès égal à la promotion et à la mobilité professionnelle, la gestion de parcours professionnels est fondée sur les qualifications de chaque salarié, qu’il soit à temps plein ou à temps partiel, en fonction des critères professionnels requis pour le poste à pourvoir.\nChaque salarié est acteur de son développement. Son évolution professionnelle dépend de ses intérêts et de ses motivations, de ses efforts et de ses résultats mais également des opportunités d’évolution de l’entreprise.\nOutre un plan de formation annuel significatif, l’entreprise met à disposition de chaque salarié des outils d’aide pour construire son projet professionnel : plan de développement, entretien professionnel, outils My Career Navigator, entretien 360° (après validation du service des Ressources Humaines). La société s’engage à apporter son support au salarié qui en ferait la demande afin d’être accompagné dans l’utilisation des dits outils.\nLes critères d’évolution et d’orientation professionnelle sont de même nature pour les femmes et pour les hommes. Ils sont fondés sur la seule reconnaissance des compétences, de l’expérience, de la performance et de la motivation.\nLes décisions prises en termes d’évolution de carrière ne doivent pas être influencées par le fait d’un travail à temps partiel (sous réserve toutefois que ce mode d’organisation soit compatible avec la configuration du poste considéré), un congé de maternité, de paternité, d’adoption ou parental d’éducation.\n\nAccroître la part de femmes dans les postes à responsabilités via la mobilité interne\nPour y parvenir, les actions suivantes sont mises en œuvre : \n· Mentorat\nLe programme de mentorat, basé sur le volontariat et après validation par le service RH, visant à favoriser l’accès des femmes aux postes à responsabilités grâce à une relation de confiance entre mentor(e) et mentorée, initialement destiné aux femmes en band 7, est étendu aux femmes en band 6 répondant aux conditions requises (présentation des « band et stream » en annexe 1).; \n· Donne-moi des Elles (DMDE) \nLe groupe « Donne-moi Des Elles » est un groupe représentatif crée par les femmes et pour les femmes de la société Trane France SAS.\nDMDE joue un rôle crucial dans la promotion de la diversité et de l'inclusion au sein de l'entreprise. Il s‘inscrit dans la continuité des actions initiées par l’entreprise et par le Groupe. Il contribue à la sensibilisation de tous aux questions de genre et confirme l’importance de créer un environnement de travail plus équitable et inclusif où tous les employé(e)s se sentent respecté(e)s et valorisé(e)s. \nCe groupe offre un espace où les femmes peuvent se soutenir mutuellement, partager des expériences et des conseils. A ce titre, le groupe propose des événements favorisant le partage et le développement des femmes de l’entreprise par le biais d’ateliers, de formations, de rencontres qui sont spécifiquement organisées pour répondre aux besoins et aux défis auxquels les femmes peuvent être confrontées dans le milieu professionnel. \n\nMaternité, parentalité et appréciation professionnelle :\nLes congés de maternité, de paternité, d’adoption et parental d’éducation ne doivent pas constituer des freins à la promotion professionnelle et à l’évolution de carrière.\nUn entretien de retour de congé peut être programmé si possible en amont de la reprise d’activité. Cet entretien exploratoire avant la reprise d’activité sera l’occasion, pour les femmes et les hommes ayant suspendu temporairement leur activité professionnelle, de faire un point sur leur affectation possible dans de bonnes conditions. Il permet si nécessaire de prévoir des actions d’accompagnement et/ou d’information adaptées pour favoriser cette reprise d’activité dans les meilleures conditions.\nLors du retour, le salarié est réintégré en priorité dans son emploi, ou à défaut dans un emploi similaire assorti d’une rémunération au moins équivalente à celle de son affectation d’origine.\nEnfin, à l’issue d’un congé parental d’un an ou plus, le salarié reprenant son activité professionnelle pourra bénéficier, à sa demande, d’une action de formation visant à favoriser sa réadaptation et son évolution professionnelle.\n\nRémunération\nLes parties signataires réaffirment le principe de l’égalité de rémunération entre les hommes et les femmes pour un même emploi ou un emploi de valeur égale, conformément aux dispositions de l’article L. 3221-2 du Code du Travail.\nAinsi, l'entreprise s'engage à garantir un niveau de salaire à l'embauche équivalent entre les femmes et les hommes, fondé uniquement sur le niveau de formation, d'expériences et de compétences requis pour le poste.\nEcarts de rémunération :\nSur la base de l’analyse réalisée au 1er trimestre 2025, sur les éléments du Rapport de Situation Comparée, les partenaires sociaux conviennent que des actions en matière de rémunération pourront être initiées de manière à combler les écarts moyens de rémunération que cette analyse laisserait apparaitre. \nUne action sera portée sur la population « non-cadre employés » au 2ème semestre 2025.\n\nUne politique inclusive en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap\nAu sein de Trane France SAS, la politique inclusive se traduit par des actions qui s’inscrivent dans une démarche volontariste et durable en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap. \nLes Parties au présent accord rappellent que « constitue un handicap (...) toute limitation d’activité ou restriction de participation à la vie en société subie dans son environnement par une personne en raison d’une altération substantielle, durable ou définitive d’une ou plusieurs fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d’un polyhandicap ou d’un trouble de santé invalidant » (article L. 114 du Code de l’action sociale et des familles). \nLes mesures du présent chapitre relatif à l’inclusion des personnes en situation de handicap bénéficient aux personnes suivantes, au sens de l’article L.5212-13 du Code du travail :\n· Les travailleurs reconnus handicapés par la commission des droits et de l'autonomie des personnes handicapées mentionnée à l'article L. 146-9 du code de l'action sociale et des familles,\n· Les victimes d'accidents du travail ou de maladies professionnelles ayant entraîné une incapacité permanente au moins égale à 10 % et titulaires d'une rente attribuée au titre du régime général de sécurité sociale ou de tout autre régime de protection sociale obligatoire,\n· Les titulaires d'une pension d'invalidité attribuée au titre du régime général de sécurité sociale, de tout autre régime de protection sociale obligatoire ou au titre des dispositions régissant les agents publics à condition que l'invalidité des intéressés réduise au moins des deux tiers leur capacité de travail ou de gain,\n· Les bénéficiaires mentionnés à l'article L. 241-2 du code des pensions militaires d'invalidité et des victimes de guerre,\n· Les bénéficiaires mentionnés aux articles L. 241-3 et L. 241-4 du même code,\n· Les titulaires d'une allocation ou d'une rente d'invalidité attribuée dans les conditions définies par la loi n°91-1389 du 31 décembre 1991 relative à la protection sociale des sapeurs-pompiers volontaires en cas d'accident survenu ou de maladie contractée en service,\n· Les titulaires de la carte « mobilité inclusion » portant la mention « invalidité » définie à l'article L.241- 3 du code de l'action sociale et des familles,\n· Les titulaires de l'allocation aux adultes handicapés.\n\nL’information et la sensibilisation de l’ensemble des collaborateurs\n\n1. Le rôle du Référent Handicap\nInstauré par la loi Avenir professionnel afin de dynamiser la politique handicap dans les entreprises, un référent handicap doit obligatoirement être désigné dans les entreprises d’au moins 250 salariés afin d'orienter, d'informer, et d'accompagner les personnes en situation de handicap. [C. trav., art. L. 5213‐6‐1].\nAu sein de Trane France SAS, le référent handicap a pour missions de :\n· Piloter et animer la politique handicap,\n· Accompagner les collaborateurs en situation de handicap tout au long de leur carrière dans l’entreprise (intégration, démarche de reconnaissance, aménagement de poste, etc.),\n· Suivre l’obligation d’emploi (OETH) et proposer des mesures correctives,\n· Communiquer sur les actions mises en place,\n· Informer, former et sensibiliser les collaborateurs au handicap.\n\nLe plan de communication et de sensibilisation\nLe plan de communication et de sensibilisation, porté par le référent handicap, vise à faire connaître la politique en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap à tous les collaborateurs de l’entreprise et à encourager ceux ayant un handicap, visible ou invisible, à le déclarer. Il vise également à favoriser la perception et la prise en compte de la multiplicité des formes de handicap, de lutter contre les représentations erronées, les stéréotypes et les préjugés autour de ce sujet.\nDes actions de communication internes et externes sont déployées tout au long de l’année pour relayer la politique Handicap auprès du plus grand nombre (newsletters, webinaires, post LinkedIn, etc.). \nUne communication spécifique sera également réalisée auprès des collaborateurs en situation de handicap et notamment au gré des nouvelles déclarations de handicap afin de rappeler l’existence du présent accord, la possibilité de bénéficier d'un accompagnement privilégié et la liste des interlocuteurs internes et externes dédiés sur le sujet. \nCette dernière sera également partagée lors de l’intégration du collaborateur en situation de handicap. \nPar ailleurs, lors d’évènements nationaux dédiés au handicap, notamment, la SEEPH « Semaine Européenne pour l’Emploi des Personnes Handicapées », le référent handicap diffuse des actions de communication spécifiques ou des contenus informatifs à l’ensemble des collaborateurs.\n\nLe recrutement et l’intégration des personnes en situation de handicap\n\n1. Le recrutement de collaborateurs en situation de handicap\nTrane France SAS s’engage à mettre en œuvre l'ensemble des moyens et des dispositifs légaux en matière d'insertion professionnelle pour recruter des personnes en situation de handicap. \nDans ce cadre, Trane France SAS a conscience que pour favoriser les recrutements de nouvelles personnes en situation de handicap il faut renforcer la visibilité et l’attractivité de l’entreprise afin qu’elle soit connue et reconnue comme une société handi-accueillante. \nLe recrutement de personnes en situation de handicap est fondé sur les seuls critères des compétences, d’expériences, de motivation et de potentiel du candidat conformément à la politique « Opportunités pour tous ». \nA ce titre, le référent handicap travaille en étroite collaboration avec le service recrutement dans la recherche de partenariat avec des organismes et cabinet de recrutement spécialisées, des écoles et des universités dans l’objectif de diversifier les sources de recrutement. \n\nL’accueil et l’intégration des collaborateurs en situation de handicap\nL’accueil et le suivi du collaborateur en situation de handicap au sein de Trane France SAS constitue une étape essentielle de son inclusion dans l’emploi. \nDès lors que la situation de handicap est portée à la connaissance du service des Ressources Humaines (dont le référent handicap), il intervient en amont pour sensibiliser le management et ainsi faciliter l’inclusion des collaborateurs. \nEn concertation et avec l'accord préalable de la personne en situation de handicap, une sensibilisation de l'ensemble de l'équipe de travail peut être organisée.\nPendant la phase d’accueil et d’intégration, le référent handicap assure un suivi du collaborateur tout en veillant à l’accès et à l’aménagement du poste de travail. \n\nLa formation des collaborateurs en situation de handicap \nLes collaborateurs en situation de handicap bénéficient des mêmes droits d’accès à la formation que l’ensemble des collaborateurs de Trane France SAS. \nLes formations réalisées dans le cadre du plan de développement des compétences sont dispensées dans des conditions matérielles compatibles avec le handicap. Le cas échéant, de mesures correctrices appropriées sont mises en place, afin de lever tous les obstacles d’accessibilité liés au handicap. \n\nLa formation des autres collaborateurs, acteurs de l’emploi des personnes en situation de handicap \nAfin de contribuer à faire évoluer le regard sur le handicap en entreprise, plusieurs communication et actions de sensibilisation sont mises en place. \nEn plus d’être formés au recrutement et au Leadership Inclusif en e-learning, les managers suivent également trois modules de formations complémentaires dédiées à la Diversité l’Équité et l’Inclusion. Des modules qui favorisent l’ouverture d’esprit, la réflexion collective et le partage de bonnes pratiques. \nAu cours de l’application du présent accord, des formations spécifiques aux handicaps seront également dispensées pour les managers afin qu’ils aient les ressources et les outils nécessaire à l’accompagnement des collaborateurs en situation de handicap actuels et à venir. Elle sera complétée par un guide pratique de l’inclusion des collaborateurs en situation de handicap.\nEnfin, la formation « Recruter sans discriminer » est délivrée spécifiquement aux recruteurs et est renouvelée tous les 5 ans.\n\nLe maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap\nLes Parties sont conscientes que certains collaborateurs pourront subir une altération de leurs capacités de manière temporaire ou permanente, à la suite d’un accident ou d’une maladie. Cela peut engendrer de l’absentéisme, des difficultés à la tenue du poste, voire une inaptitude au poste. \nAu-delà des impacts qu’elles peuvent avoir, les situations de handicap doivent être prises en compte pour ne pas pénaliser le déroulement de carrière et l’employabilité des collaborateurs. \nDans ce cadre, les Parties conviennent que le maintien en emploi est l’objectif majeur de la politique handicap de Trane France SAS. Il a pour objectif de faire en sorte qu’ils puissent exercer un métier dans les meilleures conditions possibles. Il se traduit notamment par la recherche d’aménagements ou adaptations liés au handicap en examinant les contraintes du poste de travail et les conséquences du handicap du collaborateur, sans qu’elle ne remette en cause la confidentialité (secret médical) de la nature de la pathologie ou du handicap. \nLa détection de la survenance du handicap est donc primordiale. Plus elle est faite et connue en amont, plus Trane France SAS pourra faciliter le maintien en emploi des collaborateurs en question.\n\n1. Aménagements de postes et situations de travail des collaborateurs en situation de handicap\nLes Parties rappellent que des aménagements techniques et organisationnels adaptés constituent un facteur clé pour la réussite de l’intégration du collaborateur en situation de handicap, son maintien dans l’emploi et sa performance au sein du collectif de travail. \nTout aménagement de poste ou d’outils de travail doit être préconisé par le médecin du travail, en concertation avec le collaborateur, son manager et le service RH (dont le référent handicap) avant sa mise en œuvre. \nAinsi, ce dernier doit être précédé d’une analyse pluriprofessionnelle (ergonomes, Cap Emploi, parties prenantes internes…) réalisée au cas par cas, en fonction des besoins et de la situation donnée.\nÀ ce titre, l’aménagement préconisé par le médecin du travail doit être appréhendé et mis en œuvre, de manière raisonnable dans le cadre d’une recherche d’équilibre global entre la compensation du handicap du collaborateur et l’organisation de l’entreprise.\nEn tout état de cause, la mise en œuvre d’un aménagement ne peut induire une charge disproportionnée pour l’entreprise au regard de l’organisation du travail dans le respect des règles légales et conventionnelles en vigueur. \n\nCompensation sur des aménagements matériels\nLa compensation peut s’envisager sur des aménagements matériels lorsque la situation du collaborateur en activité le nécessite. \nLa société Trane France SAS procède à l'acquisition ou au remplacement du matériel dans le cadre de la compensation du handicap au travail (fauteuil, bureau, accessoires informatiques…), après recommandation du médecin du travail et en complément des aides mobilisables par l’employeur auprès de l’Agefiph. \nDans l’objectif d’une prise en charge globale de la personne, Trane France SAS s’engage aussi à informer et accompagner les collaborateurs en situation de handicap sur le financement d’aides spécifiques mobilisables qui facilitent la vie professionnelle mais aussi la vie privée. \n\nCompensation sur des aménagements organisationnels \nLa compensation peut aussi être envisagée sur des aménagements organisationnels préconisés par le médecin du travail, qui doivent s’inscrire dans le respect des règles régissant l’organisation du travail en vigueur. \nLe service des Ressources Humaines (dont le référent handicap) accompagne le manager pour la mise en œuvre des préconisations du médecin du travail afin que les horaires, la charge de travail et les activités des collaborateurs en situation de handicap soient compatibles avec les spécificités de leur handicap (exemple : contraintes horaires dues à un suivi médical spécifique) dans le respect des formules individuelles d’organisation du temps de travail, à temps complet ou à temps partiel. \n\nÉvolution salariale et professionnelle des collaborateurs en situation de handicap\nLa responsabilité de Trane France SAS est d’assurer, à l’ensemble des collaborateurs, et à compétences équivalentes, les mêmes possibilités de parcours professionnels et d’évolution salariale.\n\nAccompagnement dans les démarches liées à la RQTH\nSi la démarche de Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH) reste une initiative personnelle et volontaire des collaborateurs, elle lui permet aussi de bénéficier des dispositions en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap telles que prévues par la société Trane France SAS et développées dans cet accord.\nLe référent handicap accompagne les collaborateurs dans leurs démarches administratives de reconnaissance de leur handicap (ou de renouvellement), ainsi que dans la constitution des dossiers déposés auprès de la Maison Départementale des Personnes Handicapées (MDPH) et l’Agefiph sur des aides spécifiques mobilisables directement par ces derniers. \nÀ cet effet, sous réserve de la production d’un justificatif, les collaborateurs bénéficient d’une journée d’absence autorisée rémunérée (fractionnable en demi-journée) afin de constituer leur dossier et se rendre aux examens médicaux nécessaires à la justification de leur demande.\nUn suivi du statut de la RQTH est également mis en place afin de pouvoir renouveler la demande dans les délais impartis.\n\nFormation des parties prenantes\nFormation des managers\nDepuis 2022, l’entreprise s’engage à apporter les ressources nécessaires aux parties prenantes afin qu’elles puissent participer pleinement à la mise en œuvre de notre culture inclusive, équitable et diversifiée.\nAinsi les membres du Comité de Direction puis l’ensemble des managers de la société Trane France SAS sont actuellement formés au Leadership Inclusif à travers trois modules de formation : \n\nModule 1 : Comprendre\n· Comprendre les différents concepts DEI – Diversité, Équité et Inclusion,\n· Se familiariser avec les différents concepts liés au leadership inclusif,\n· Explorer les compétences liées à la pensée critique, à l'écoute active et à la curiosité,\n· Mieux comprendre les différents rôles liés au DEI.\n\nModule 2 : S’équiper pour devenir un allié\n· Explorer le pouvoir au service des autres,\n· Oser un leadership qui va au-delà de la conformité,\n· Exercer ses responsabilités avec compassion et ouverture d'esprit.\n\nModule 3 : Devenir un agent du changement\n· Explorer et évaluer l'influence du leadership sur la dynamique d'équipe et la culture organisationnelle,\n· Comprendre la dynamique du pouvoir et le rôle de sponsor dans la promotion des groupes sous-représentés,\n· Examiner l'impact du pouvoir structurel et des préjugés culturels sur la prise de décision et la collaboration,\n· Instaurer la confiance : Identifier les obstacles à la collaboration et les aligner sur les principes DEI,\n· Fixer des objectifs concrets.\n\nFormations de l’ensemble des collaborateurs\nAyant à cœur de proposer une formation pour sensibiliser l’ensemble des collaborateurs ; la société souhaite lancer une « Fresque de la Diversité » qui sera déployée pendant la durée de l’accord. \nLa Fresque de la Diversité est un atelier collaboratif et ludique conçu pour sensibiliser les participants aux enjeux de la diversité et de l'inclusion au sein des organisations. Cet outil pédagogique permet de mieux comprendre les différentes dimensions de la diversité, telles que le genre, l'âge, l'origine ethnique, l'orientation sexuelle, le handicap, et les mécanismes de discrimination qui peuvent exister notamment dans le milieu professionnel.\nPour les collaborateurs, la Fresque de la Diversité offre plusieurs avantages. Tout d'abord, elle permet une sensibilisation et une prise de conscience des biais inconscients et des stéréotypes qui peuvent influencer leurs comportements et décisions. Ensuite, cet atelier renforce la cohésion d'équipe en aidant les collaborateurs à mieux se connaître et à apprécier les différences de chacun, améliorant ainsi l’écoute active, l’empathie et finalement les relations interpersonnelles.\n\n\nPartie 4 : Projet d’entreprise et management\n\n1. Une communication directe et collective\nLes enjeux autour de la communication sont nombreux. C’est pourquoi au sein de l’entreprise nous privilégions une communication directe favorisant l'échange d'informations entre les individus sans intermédiaire, avec pour objectif la transmission des messages de manière claire et immédiate, réduisant ainsi les risques de malentendus.\nAussi compte tenu de notre organisation, nous veillons à ce que la communication soit collective pour impliquer les salariés de l’ensemble des établissements. Le but, est de partager des informations, des idées, des objectifs et des directives avec le maximum de salariés, dans le but de coordonner les efforts, de renforcer la cohésion et de s'assurer que tout le monde s’approprie la stratégie de l’entreprise.\nCette communication est essentielle pour le succès de Trane France. Elle permet de transmettre des informations de manière précise, rapide, de réduire les incompréhensions, d'améliorer la productivité et de renforcer les relations au sein de l'organisation. En agissant ainsi, l’entreprise créer un environnement de travail plus harmonieux et plus performant, où chacun se sent impliqué et informé.\n\nTown hall, accompagnement du changement\nLa réunion de communication trimestrielle (« Town Hall ») est un outil essentiel pour contribuer à la réussite de cette communication directe et efficace. Avec trois réunions minimum organisées chaque année, en distanciel, le comité de Direction partage un résumé des réalisations, des résultats opérationnels et des initiatives en cours sur chacune des activités de l’entreprise, ce qui permet aux salariés d’appréhender l’ensemble des actualités et enjeux de Trane France. Ce temps spécifique banalisé pour les salariés permet également un temps d’échange avec le comité de Direction via un questions / réponses libre en fin de réunion.\nCe format de réunion et également repris pour accompagner les initiatives et changements mis en place au sein de l’organisation que ce soit sur des sujets spécifiques touchant certaines activités ou sur d’autres plus globaux concernant l’ensemble des salariés.\n\nEnquête d’Engagement des Salariés (EES)\nLa mise en œuvre de l’enquête d’engagement des salariés permet l'expression des collaborateurs dans l'entreprise. Les Parties rappellent à nouveau que le droit d’expression des collaborateurs s’exerce en premier lieu auprès du manager, notamment lors des réunions d’équipe ou des points individuels qu’il organise. \nToutefois, afin de permettre aux collaborateurs, de s’exprimer sur un certain nombre de thématiques relatives au travail et à l’entreprise selon des modalités identiques pour tous, une enquête est réalisée chaque année. Elle permet ainsi de disposer d’une étude globale mesurant notamment leur ressenti sur plusieurs thèmes et notamment en matière de management, d’engagement, d’innovation et d’équilibre vie privée vie professionnelle.\nCette enquête facultative est anonyme et confidentielle, administrée par un prestataire de manière conforme aux règles édictées par le Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) et aux impératifs de la CNIL. \nLes résultats font l’objet d’une restitution aux collaborateurs et sont exploités conjointement avec les autres moyens d’expression pour définir les actions à mettre en place. \nLes résultats de l’enquête permettent d’identifier les points forts des équipes et de l’organisation. Dans le cadre d’une démarche collective d’amélioration continue, ils servent également de base pour définir et prioriser les actions à mettre en œuvre pour améliorer le fonctionnement de l’équipe et de l’entreprise.\n\nDes engagements responsables \nPolitique de Volontariat\nDepuis le 1er janvier 2021, tous les salariés peuvent bénéficier d’une journée complète (8 heures) par année calendaire pour effectuer une action de bénévolat auprès d'organismes caritatifs à but non lucratif.\nLes heures de volontariat offrent une belle opportunité aux salariés de soutenir les valeurs et les engagements 2030 de l’entreprise, de partager mais aussi de développer de nouvelles compétences, de tisser des liens sociaux et de ressentir la satisfaction d’avoir contribué positivement à une cause qui leur tient à cœur.\nSont également régulièrement organisées des actions solidaires, auprès d’associations locales, lors d’événements ou dans le cadre d’opérations caritatives, s’inscrivant dans l’esprit de la loi n°2024-344 du 15 avril 2024 visant à soutenir l'engagement bénévole et à simplifier la vie associative. \nAinsi, à titre d’illustrations, les collaborateurs volontaires ont la possibilité de s’investir activement auprès de nos associations actuellement partenaires : les Petits Doudous ou la Banque Alimentaire.\n\nFresque du climat\nAfin de renforcer les engagements de l’entreprise dans le développement durable, nous sensibilisons les salariés aux défis climatiques qui se posent à nous à travers la réalisation de fresques du climat.\nPlusieurs sessions de formation ont été réalisées depuis 2023 et ont permis de former plus de 100 personnes aux enjeux du changement climatique Elle se poursuivront pendant la durée de cet accord. Des salariés seront également sollicités pour devenir animateurs de fresque afin de continuer à sensibiliser les équipes sur cette thématique. En plus de l’opportunité de développer de nouvelles compétences pour les salariés volontaires, cela offrira la possibilité à l’entreprise d’élargir le nombre de salariés formés.\n\nUne politique RH favorable à l’équilibre entre l’activité professionnelle et la vie personnelle\nLes mesures en lien avec l’état de grossesse\nLes mesures en lien avec l’état de grossesse sont les suivantes : \nLe ou la conjoint(e), le ou la partenaire de PACS, le ou la concubin(e) d’une femme enceinte bénéficie d’une absence autorisée rémunérée, pour se rendre aux trois visites médicales obligatoires prénatales.\n\nLes absences autorisées pour la rentrée scolaire\nL’entreprise prévoit la mise en place d’aménagement horaire pour le jour de rentrée scolaire des enfants à charge des salariés jusqu’à l’école primaire. Les salariés non-cadres concernés ont la possibilité d’utiliser leur Crédit d’Heures ou leur Repos Compensateur de Remplacement \nLe collaborateur ayant un ou plusieurs enfants en situation de handicap à charge, bénéficie d’une journée de rentrée scolaire supplémentaire (absence autorisée payée) jusqu’à la veille du 28ème anniversaire (âge à la date de la rentrée scolaire) du ou des enfants en situation de handicap, et sur présentation d’un justificatif. \n\nLe soutien des proches aidants\nLes Parties marquent leur volonté de favoriser l’accompagnement des proches aidants en permettant de favoriser l’expression et la prise en compte de la situation d’aidant et, de renforcer l’accompagnement des collaborateurs afin de maintenir l’égalité des chances dans leur évolution professionnelle. À ce titre, les aptitudes développées par le proche aidant pourront être évoquées, si le collaborateur le souhaite, lors de son entretien professionnel avec son manager. \nLes dispositions prévues aux point 3.3.a à 3.3.c s’appliquent aux collaborateurs ayant souhaité déclarer leur situation d’aidance auprès de l’entreprise.\n\n1. La définition du proche aidant \nEst considéré comme « proche aidant » le collaborateur qui vient en aide, de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou des activités de la vie quotidienne ou de la vie domestique d’un proche en perte d’autonomie d’une particulière gravité, du fait de l’âge, de la maladie ou d’un handicap prévu à l’article L.3142-16 du Code du travail, à savoir : \n· La personne avec qui le collaborateur vit en couple, \n· Son ascendant, son descendant, l’enfant dont il assume la charge (au sens des prestations familiales) ou son collatéral jusqu’au 4ème degré, \n· L'ascendant, le descendant ou le collatéral jusqu’au 4ème degré de la personne avec laquelle le collaborateur vit en couple, - Une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou avec laquelle il entretient des liens étroits et stables. \nLe collaborateur dit « proche aidant », tel que défini ci-avant, doit avoir au minimum trois ans d’ancienneté au sein de l’entreprise pour bénéficier des mesures ci-après.\n\nLes justificatifs nécessaires \nLes collaborateurs souhaitant bénéficier de l’une des mesures du présent accord doivent informer le service des Ressources Humaines de leur situation d’aidant et fournir les justificatifs adéquats. Ils doivent être produits annuellement par le collaborateur. En tout état de cause, le collaborateur doit fournir une attestation sur l’honneur attestant qu’il est proche aidant. \nLes justificatifs adressés sont conservés de manière confidentielle par les personnes chargées de leur traitement conformément au règlement général de la protection des données. \n· Les justificatifs relatifs au lien de proximité peuvent être les suivants : \n· Attestation sur l’honneur du lien étroit et stable entretenu avec la personne aidée,\n· Livret de famille,\n· Extrait de naissance, \n· Justificatif de même domicile, etc. \n· Les justificatifs relatifs à la situation de la personne aidée peuvent être les suivants : \n· La copie du versement des aides reçues par l’aidé (APA, AAH, PCH, etc.) ; \n· Une copie de la décision d’attribution de l’allocation personnalisée d’autonomie au titre d’un classement dans les groupes Iso-ressources (GIR) 1,2,3,4 lorsque la personne aidée souffre d’une perte d’autonomie ; \n· Une copie de la décision prise en application de la législation de sécurité sociale ou d’aide sociale subordonnée à la justification d’un taux d’incapacité permanente au moins égal à 80% pour un enfant handicapé à charge du demandeur ou un adulte handicapé ; \n· Le certificat médical du médecin traitant de l’aidé justifiant de la particulière gravité de la maladie, du handicap, ou de l’accident et précisant le degré de perte d’autonomie et la nécessité de présence soutenue par le collaborateur aidant, etc. \nAinsi, les proches aidants pourront bénéficier des mesures définies ci-dessous.\n\nLe don de jours \nLes Parties reconnaissent que le don de jours permet d’inscrire de manière concrète l’entraide et la solidarité entre collaborateurs de l’entreprise. C’est pourquoi, elles conviennent de mettre en place au 1er janvier 2026, un dispositif de don de jours pour les collaborateurs reconnus « proches aidants ». L’accès au don de jours s’effectue sous réserve de remplir les conditions cumulatives suivantes : \n· Avoir recueilli une validation RH ; \n· Avoir présenté les justificatifs de la situation de proche aidant, tels que précisés ci-dessus ; \nDémarches pour bénéficier d’un don de jours ?\nAfin de pouvoir bénéficier du don de jours, les collaborateurs doivent adressez à leur employeur un certificat médical détaillé établi par le médecin chargé de suivre la personne proche aidée. Ce certificat atteste de la maladie, du handicap ou de l'accident de la personne proche aidée et il doit préciser qu'une présence soutenue et des soins contraignants sont indispensables.\n\nDémarches pour réaliser un don de jours ?\nLe don de jours est fait de manière anonyme et sans contrepartie.\nLe don peut porter sur tous les jours de repos non pris, à l'exception des 4 premières semaines de congés payés. Il peut donc concerner les jours suivants :\n· Les jours correspondant à la 5e semaine de congés payés \n· Les jours de repos compensateurs accordés dans le cadre d'un dispositif de réduction du temps de travail (RTT) \n· Les autres jours de récupération non pris \nIl n’est pas possible de donner des jours de repos non acquis par anticipation.\nPour faire un don à un autre salarié, il est nécessaire d’en faire la demande à votre service RH. L'accord de l’employeur est indispensable et ce dernier peut le refuser.\n\nMaintien du lien pendant certains congés\nPendant toute la durée d’un congé maternité, congé d’adoption, congé parental, congé proche aidant de plus de 3 mois, les collaborateurs peuvent demander à maintenir le lien avec l’entreprise pendant la durée de l’absence ou pendant une période donnée en faisant la demande à leur manager. \nCe lien peut se concrétiser par le suivi des informations sur l’entreprise - dans l’hypothèse où le manager a été informé par son collaborateur - dans les 2 mois maximum suivant le départ de ce dernier. Ce lien peut également se concrétiser par la programmation de l’entretien professionnel de reprise d’activité peu de temps avant la reprise du collaborateur. \nEn tout état de cause, il est rappelé que ce maintien du lien est facultatif, qu’il doit être réalisé à la demande exclusive du collaborateur, dans le respect du droit à la déconnexion, et qu’il ne peut en aucun cas être demandé à cette occasion un quelconque travail au collaborateur absent pendant cette période.\n\nPartie 5 : Dialogue professionnel et dialogue social\n\n1. Modalités de soutien du travail collectif \nTutorat et parrainage\nLe tutorat et le parrainage sont des dispositifs essentiels qui favorisent le travail collectif en créant des environnements d'apprentissage collaboratifs et solidaires. En mettant en relation des individus plus expérimentés avec des personnes qui le sont moins, ces systèmes permettent un transfert de connaissances et de compétences de manière fluide et efficace. \nTrane France renouvelle son engagement dans la valorisation de l’alternance pour recruter et former ses talents de demain. Dans ce cadre, le tutorat offre un soutien personnalisé, aidant les apprenants à développer leur connaissance de l’entreprise, leurs compétences et leur confiance en eux. \nLe parrainage permet quant à lui de créer des liens durables et un sentiment d'appartenance au sein de la communauté de travail. Le parrain ou la marraine, guide et conseille une personne moins expérimentée, souvent appelée filleul ou filleule. Cette pratique vise à faciliter l'intégration des nouveaux salariés (partie 2. - 1.2) afin de les aider à comprendre la culture de l'entreprise, et à les orienter au sein de l’organisation. Elle permet également d’accompagner le développement des talents dans leur évolution de carrière. Le parrain ou la marraine partage son expertise, offre des conseils pratiques, et sert de modèle, aidant ainsi le filleul à naviguer dans son nouvel environnement et à surmonter les défis qu'il pourrait rencontrer.\nCes dispositifs encouragent l'entraide, renforcent la cohésion d'équipe et stimulent l'innovation en permettant à chacun de contribuer activement au succès collectif. \n\nValorisation des échanges collectifs\nL'entreprise met un point d'honneur à valoriser les échanges collectifs et à créer un environnement propice au travail collaboratif. Pour ce faire, elle met à disposition des salles de réunion modernes et bien équipées dans tous les bureaux, permettant aux équipes de se réunir, de générer des idées et de développer des projets de manière efficace. \nDe plus, des espaces de convivialité sont aménagés dans les agences pour faciliter les échanges informels entre les salariés, favorisant ainsi la communication et la cohésion d'équipe. Enfin, l'organisation de repas de fin d'année est une tradition qui permet de rassembler tous les collaborateurs dans une ambiance festive, célébrant les succès de l'année écoulée et renforçant les liens entre les membres de l'entreprise. \nCes initiatives témoignent de l'engagement de l'entreprise à cultiver un environnement de travail positif, agile et de confiance.\n\nDialogue Social\nRôle des Instances Représentatives du Personnel (IRP)\nTrane France SAS accorde de l’importance à l'implication des partenaires sociaux dans la vie de l’entreprise, notamment sur les sujets impliquant des changements. En échangeant avec les IRP, l'entreprise s'assure que les préoccupations et les suggestions de toutes les parties prenantes sont prises en compte. Ils contribuent également à promouvoir la qualité de vie et des conditions de travail ainsi qu'à l’information et la sensibilisation des collaborateurs.\nCette collaboration permet de partager les points de vue et de transformer les discussions en actions concrètes, garantissant ainsi que les décisions prises sont à la fois réalistes et bénéfiques pour l'ensemble des collaborateurs. \nGrâce à cette approche, l'entreprise favorise un climat de confiance et de transparence, où chaque acteur est écouté, ce qui contribue à la mise en œuvre de solutions efficaces et durables, au sein de l'organisation.\n\nArticulation du mandat et de la charge de travail des IRP\nLes parties ont convenu d’entamer une réflexion sur la gestion de la charge de travail des élus qui combinent leur charge de travail « classique » et celle liée à l’exercice de leur mandat d’IRP, notamment en fonctions du type de mandat exercé.\nCette réflexion sera engagée avant les prochaines élections prévues en 2027.\n\nPartie 6 : Santé au travail et prévention\nLa politique de Trane France SAS s’inscrit dans une démarche de prévention des risques professionnels et d’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail. \nCette approche préventive n’a cessé de se consolider au cours des années et poursuit son développement afin d’améliorer les conditions de travail des salariés\n\n1. Prévention des risques physiques \nLa certification MASE obtenue par le bureau de Lyon en 2024 vient souligner la pertinence de l’ensemble des actions mises en place par l’entreprise dans le domaine de la prévention des risques. Parmi elles, nous pouvons citer :\n· Le programme annuel de prévention interne (découlant du DUERP et de PAPRIPACT) qui est présenté annuellement en CSSCT,\n· Un accueil sécurité renforcé pour nos techniciens,\n· Le plan de communication prévention et santé annuel via les causeries et informations HSE,\n· Les plans de prévention établis avec les entreprises extérieures, \n· Les processus de gestion des risques (INF HSE), \n· Les actions de prévention ponctuelles en lien ou non avec les actions de santé publique, \n· Le plan de formation règlementaire et les investissements HSE pour contribuer à la sécurité des salariés,\n· La Gestion des Accidents du Travail/Maladies Professionnelles, \n· Le Programme d’Assistance des Employés (EAP).\n\nPrévention des RPS (Risques Psychosociaux) \nLa prévention des risques psychosociaux est centrale dans une démarche de valorisation de la qualité de vie au travail, et de prévention des risques professionnels ayant potentiellement des origines multifactorielles. Ainsi, les parties s’engagent à renforcer la démarche globale de prévention des risques psychosociaux (RPS). Ces engagements visent à développer la compréhension des enjeux du sujet par le management, tout en affirmant une volonté commune de conforter certaines pratiques aux fins de préserver la santé mentale, la santé physique et la sécurité des collaborateurs. \nLes Parties entendent, notamment par le biais des actions suivantes, poursuivre la promotion d’un environnement de travail bienveillant et la démarche d’amélioration continue visant à renforcer la responsabilisation et la prise d’initiative.\n\nFormation des managers aux RPS\nL’entreprise s’engage à initier des actions de formation afin de sensibiliser le management de l’entreprise aux RPS. Ces actions de prévention auront lieu pendant la durée de l’accord.\n\nL’entretien de ré-accueil suite à une absence \nL’entretien de ré-accueil peut être mis en œuvre pour les absences de courte ou longue durée. Il est organisé par le manager et ce, dans la mesure du possible, dans la semaine du retour du collaborateur dans l’entreprise. Il a notamment pour objectifs : \n· D’établir un dialogue positif, notamment en assurant son soutien au collaborateur et en l’informant des événements ayant eu lieu pendant son absence, \n· D’adopter une démarche de prévention, \n· D’accompagner le retour à l’emploi du collaborateur en identifiant, le cas échéant, les difficultés qu’il pourrait rencontrer, afin de mettre en place des actions adaptées, \n· De lui rappeler, si nécessaire, les différents modes de soutien et d’accompagnement dont il peut bénéficier.\n\n\nL’échange en amont d’une absence programmée prévisible \nLorsque l’absence est programmée, et selon la durée de l’absence prévue, le manager organise un échange avec le collaborateur avant son départ. Cet échange a notamment pour objet de répondre aux interrogations du collaborateur et d’organiser la continuité de son activité au sein de son service pendant son absence. Lors de cet échange, le manager informe le collaborateur des dispositifs d’accompagnement dont il pourra bénéficier en vue de faciliter sa reprise d’activité, notamment en cas d’absence de longue durée. \nCes informations sont simplement mises à disposition du collaborateur qui peut, uniquement s’il le souhaite, prendre l’initiative de recontacter l’entreprise ou le service proposé. \n\n\nAccompagnement en cas d’absence pour maladie / accident de longue durée\n\n1. Le rendez-vous de liaison entre le collaborateur et l’employeur\nUn rendez-vous de liaison facultatif, peut être organisé, sous conditions, à l’initiative de l’employeur ou du collaborateur, en cas d’absence pour maladie ou accident. Ce rendez-vous de liaison a pour objet d’informer le collaborateur qu’il peut bénéficier : \n· D’actions de prévention de la désinsertion professionnelle,\n· D’un examen de pré-reprise, \nD’autres mesures d’accompagnement, telles que des mesures individuelles d'aménagement, d'adaptation ou de transformation du poste de travail ou des mesures d'aménagement du temps de travail potentiellement préconisées par le médecin du travail. \n\nVisite médicale de pré-reprise \nDans le respect des dispositions légales et réglementaires, les collaborateurs absents pour cause de maladie ou d’accident peuvent solliciter une visite médicale de pré-reprise en vue de leur retour dans l’entreprise. \nL’objectif de la visite de pré-reprise est de favoriser le maintien dans l’emploi du collaborateur. \nBien que cette visite ne se substitue pas à la visite médicale de reprise lorsque celle-ci est obligatoire, les Parties s’accordent à reconnaître son intérêt dès lors que les informations utiles à la reprise sont partagées et anticipables. \n\nVisite médicale de reprise \nPour chaque collaborateur de retour d’absence pour cause de maladie ou d’accident, une visite médicale de reprise est organisée à l’initiative de l’employeur au moment de la reprise effective du travail dans les conditions déterminées par les dispositions légales et réglementaires en vigueur. \nLes éventuels aménagements de poste ou autres mesures individuelles préconisés par le Médecin du travail sont étudiés, le cas échéant, en lien avec les Services RH et HSE. \n\nEntretien professionnel de reprise d’activité\nConformément aux dispositions légales, les collaborateurs bénéficient d’un entretien professionnel à leur retour dans l’entreprise après certaines absences, notamment au retour d’un arrêt longue maladie. À la demande du collaborateur, cet entretien peut également avoir lieu à une date antérieure à la reprise de poste.\nLors de cet entretien professionnel de reprise d’activité, le collaborateur peut notamment évoquer avec son manager ses souhaits d’évolution dans son poste ou vers un autre poste, ainsi que ses souhaits de mobilité géographique.\n\nActions de préventions à destination des salariés en fin de carrière\nVisite médicale de deuxième partie de carrière\nLa visite médicale de deuxième partie de carrière est un dispositif mis en place pour les salariés âgés de 45 ans et plus, dans le cadre de la prévention des risques professionnels et de la préservation de la santé au travail. Cette visite médicale spécifique vise à évaluer l'état de santé des travailleurs à un moment clé de leur parcours professionnel, afin de détecter d'éventuels problèmes de santé et de mettre en place des mesures préventives adaptées.\nLors de cette visite, le médecin du travail examine les conditions de travail du salarié, son poste, et les risques auxquels il est exposé. L'objectif est de prévenir l'apparition de maladies professionnelles et d'accidents du travail, tout en favorisant le maintien en emploi des salariés vieillissants.\n\nFormation SST et premiers secours\nDans le cadre de sa politique de prévention, l’entreprise permet à tous les collaborateurs qui le souhaite de se former pour devenir Sauveteur Secouriste du Travail (SST) dans l'entreprise. Les souhaits exprimés sont synthétisés et arbitrés par le Responsable HSE lors de la construction du plan de formation réglementaire.\nEn parallèle, les futurs salariés retraités bénéficient d’une formation aux gestes de 1er secours avant leur départ à la retraite. Cela s’inscrit dans le cadre de la sensibilisation à la lutte contre l'arrêt cardiaque et aux gestes qui sauvent conformément aux dispositions en vigueur. \n\nL’objectif est de permettre aux salariés d'acquérir les compétences nécessaires pour : \n· Assurer leur propre sécurité, celle des victimes ou de toute autre personne\n· Transmettre aux services de secours les informations nécessaires à leur intervention ; \n· Réagir face à une hémorragie externe et installer la victime dans une position d'attente adaptée ; \n· Réagir face à une victime en arrêt cardiaque et utiliser un défibrillateur automatisé externe \n\nAmélioration des conditions de travail par un droit à la déconnexion\nLes nouveaux modes de communication sont à l’origine de sollicitations multiples, susceptibles d’entraîner une certaine porosité entre la vie professionnelle et la vie privée. C’est donc pour s’adapter à cette réalité et créer les protections nécessaires à la santé des salariés qu’un droit à la déconnexion est inscrit dans la loi (article L.2232-12 code du travail).\nLes signataires réaffirment l’importance d’un bon usage des outils informatiques en vue d’un nécessaire respect des temps de repos et de congé ainsi que de l’équilibre entre vie privée et familiale et vie professionnelle.\n\n Définition du droit à la déconnexion\nA titre préliminaire, les signataires s’entendent sur les définitions suivantes :\n· Droit à la déconnexion : le droit pour le salarié de ne pas être connecté à ses outils numériques professionnels en dehors de son temps de travail.\n· Outils numériques professionnels : ce sont les outils numériques physiques (ordinateurs, tablettes, smartphones, réseaux filaires, etc.) et dématérialisés (logiciels, connexions sans fil, messagerie électronique, internet/extranet, etc.) qui permettent d’être joignable à distance.\n· Temps de travail : correspond aux horaires de travail du salarié durant lesquels il est à la disposition de son employeur, comprenant les heures normales de travail du salarié et les heures supplémentaires, à l’exclusion des",
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